泰康公司的营销战略.docVIP

泰康医药科技有限责任公司（以下简称泰康公司）由国内某著名医药研究机构与国外公司在1995年合资创立。公司主要产品为国家二类降血药物XX。XX由该医药研究机构王教授在1994年研究开发成功。临床试验表明，XX对治疗高血脂疾病具有非常显著的疗效，对治疗糖尿病、降低胆固醇等也有一定效果。由于XX通过大米发酵而不是化学合成方法获得，具有天然产物的特点，在安全性和有效性方面比进口的同类药品具有一定的优势，而且主要成分清晰、作用机理明确，是现代中药中的代表性品种。XX在国内市场刚刚上市，就引起了美国最大的食品增补剂销售商AMH的注意。AMH认真研究了XX产品的功能与特点，决定做该产品在美国销售的总代理，将该产品以食品增补剂名义在美国市场销售。1996—1998年，XX产品在美国销售收入达千万美元。由于产品附加价值非常高，而产品出口的销售费用非常低，所以，出口为公司创造了大量的利润。但是，1998年，XX在美国市场销售的迅速上升引起了美国竞争对手的注意。美国降脂类药物的主要生产厂商MM公司向美国联邦食品与药品管理局（FDA）提供了XX含有药物成分的有关证据。FDA以XX含有药物成分而不适合作为食品增补剂在美国销售为由，暂时终止了XX在美国市场的销售。尽管泰康公司的产品在国际市场上的销售受阻，但1996—1998年国际市场销售获得的利润对泰康公司国内营销系统的建设起到了关键性的支持作用。泰康公司从1996年开始在国内建设销售网络。为了节约营销网络建设费用，公司采用如下方式建设办事处：在主要城市招聘合适人选作为办事处经理；办事处经理负责招聘与管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。办事处的运行费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段，需要垫支一定的市场开发和人员工资费用，并承担一定的风险。 由于产品本身疗效确切，安全性高，加之销售提成比例较高，所以，有许多具有丰富药品销售经验的人愿意销售该产品。到1999年泰康公司已经用较低的成本在全国主要省会城市建立起26个办事处，拥有医药代表280人左右，基本建立起了遍布全国的销售系统。在销售方面也取得了不错的业绩。2000年，公司实现销售收入从1995年的800万元的提高到了1.2亿元左右。到2001年，尽管泰康公司总体发展顺利，公司决策者却为公司的营销系统的管理问题而困扰。 医学部负责制定临床研究方案，收集、整理临床研究信息，并与竞争对手的产品进行比较，制定医学推广方案；营销部负责收集市场信息、制定营销政策；销售部负责销售后勤等工作。三个部门均对销售副总负责，就本职业务工作向销售副总提出建议。办事处则依然沿用以前的管理体制，其权力与职能基本没有变化。泰康公司决策层对销售系统存在的问题，最关心的有两方面：一是如何进一步提高销售网络利用效率，降低销售成本问题。公司已经建立起遍布全国的销售网络，大约每个省设立一个办事处，每个办事处大约10人左右。每个医药代表负责一定区域的市场开发，及维系与医院、医生之间的关系。每个医药代表在他负责的区域内增加新品种销售的潜力很大，但是，让他负责更大区域、更多医院的市场开发的潜力却很小。也就是说，泰康公司的营销网络可以销售更多的品种，而公司目前仅有一个品种XX，维持办事处运营的固定支出较高。在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下，销售系统运营成本较高的问题并不严重，但如果公司产品销售下降，而新产品尚未推出，或推出的新产品附加价值太低，公司就会面临较大的压力。 对于如何提高公司销售系统能力利用不足的问题，公司高层曾经进行过多次讨论，提出过多种可供选择的方案，如购买新药证书，生产新品种；允许办事处代理其他公司的品种等。讨论最多的是，如何加快自己研究所的新药开发步伐，尽快推出新品种。泰康公司设有现代中药研究所，目前拥有员工28人，其中博士3人，硕士6人，本科毕业生10人，专业领域分布在中药化学、中药药理、中药制剂、临床药学等，其他为辅助人员。研究所已经具备系统的中药研究开发能力，有两个品种已完成临床研究，一个品种正在进行临床试验。困扰决策者的第二个问题是泰康公司的产品销售过分依赖办事处，而办事处的业绩则主要依赖医药代表。由于历史的原因，办事处经理负责招聘与管理医药代表，而公司则与医药代表缺乏直接的联系。XX是处方药，主要由医生向患者推荐使用。医药代表的主要任务是向医生介绍产品的功能、特点、适用对象，以及新的临床试验的结果等信息，促使医生开本公司产品的处方。一个优秀的医药代表不仅与医生之间建立起工作上的联系，而且也会形成密切的私人关系。在公司现行管理体制下，客户资源主要掌握在医药代表手中。一个优秀医药代表离职，往往会对公司销售带来极大的负面影响