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企业业务层竞争战略 企业战略管理 之 第四章 企业业务层竞争战略 第一节 基本通用竞争战略 第二节 动态竞争战略 第三节 蓝海战略及其分析 第四节 周期阶段战略 第四章 企业业务层竞争战略 第一节 基本通用竞争战略 战略与竞争优势 几种通用竞争战略 第二节 动态竞争战略 第三节 蓝海战略及其分析 第四节 周期阶段战略 战略与竞争优势 产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客 竞争战略考虑因素：竞争手段；目标市场状态 几种通用竞争战略—低成本领先战略 低成本领先战略（通过加强内部成本控制，在研究开发、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者的战略） 实现条件 比竞争对手实现更低的成本价格 能持续降低成本 几种通用竞争战略—低成本领先战略 取得成本优势的方法（2个方面） 比竞争对手更有效更低成本的运作价值链活动 控制生产成本的基本方式： 实现规模经济，避免规模不经济 实现学习和经验曲线效应 管理主要资源投入的成本 考虑价值链中各种活动间的连接 寻求与其他业务单位的共享机会 比较垂直一体化与外包 评估先发者的优势与劣势 控制能力效用的比率 做出正确的战略选择、采取恰当的运作方式 几种通用竞争战略—低成本领先战略 取得成本优势的方法（2个方面） 从购买者角度看待的价值重构价值链 重构价值链的基本方式 放弃传统商业做法，采用电子商务技术或互联网 直接营销 简化产品设计 转向更简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程 剔除高成本原材料 接近供应商或顾客放置设备 放弃为所有顾客服务，集中于有限的产品或服务 核心业务流程再造 几种通用竞争战略—低成本领先战略 低成本提供者的特征 所有员工参与成本控制活动 有促进持续成本降低的计划 有详细严格的预算审查流程和制度 实施低成本战略的最佳时机 价格竞争非常激烈 产品是标准化的或能从供应商轻易得到 较低的产品转换成本 购买者规模大并且具有强大的谈判力 产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场 几种通用竞争战略—低成本领先战略 低成本战略的陷阱 价格过低限制企业盈利率的提高 过于强调降低成本而忽视技术突破，使成本降低竞争激烈，或使过去降低成本的投资和经验积累丧失 致命缺陷是容易模仿 几种通用竞争战略—差异化战略 差异化战略（为满足顾客特殊需求，形成自身竞争优势，提供与众不同的产品和服务的战略） 差异化战略的实质 整合各种差异化特性，使顾客偏好本企业的产品和服务 找出差异化方法，为购买者创造价值，且不能被竞争对手轻易找到或模仿 实现差异化增加的投入不应比价格提高的收益多 差异化战略的竞争优势 保持较高售价 增加销售量 建立品牌忠诚 几种通用竞争战略—差异化战略 差异化分析 采用多种方法形成差异化 竞争对手难以采取对策或模仿 购买者能发现许多独特的东西 获得持续利润的最佳选择 新产品创新 技术卓越 产品的质量和性能 全面的顾客服务 独特的竞争能力 外购投入品的质量 几种通用竞争战略—差异化战略 价值链中实现差异化的机会 采购活动 产品研发和设计活动 生产过程/技术相关活动 制造/生产活动 分销活动 营销、销售和顾客服务活动 实现差异化战略的最佳时机 有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值 购买者的需求和用途有差异 用相同差异化战略开展竞争的企业很少 技术变革与产品创新快 几种通用竞争战略—差异化战略 差异化战略的陷阱 差异化特征没达到购买者预期的低成本或增加他们的效用 过于差异化超越了顾客需求 产品售价够高使顾客难以承受 没能显示价值 没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化 市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势 几种通用竞争战略—集中化战略 集中/缝隙战略： 将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分 选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙 发展独特的能力以满足细分市场的顾客 集中化战略的条件 市场足够大，可实现盈利和增长 对产业领导者来讲并不重要 对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高 集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力 在相同的缝隙市场经营的竞争者很少 集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战 几种通用竞争战略—集中化战略 专家型企业的战略选择： 保持独特性 保持特殊品的单纯性 进行目标营销，避免细分市场潜变 提供销售知识、高度个性化服务和体验 避开固定成本的增加 建立进入壁垒 避免区域性专家的陷阱 几种通用竞争战略—集中化战略 集中化战略的风险 竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法 缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化，缝隙成为全部市场的一部分 缝隙市场非常有诱惑力，使竞争异常激烈，导致利润降低 基本竞争战略的综合分