医院绩效管理和奖酬分配PPT.ppt

专家评分确定KPI权重的基本流程 (1) 聘请谙熟医院业务的外部专家和非常了解医院营运的内部管理者组成专家组，内部专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多数员工认可； (2) 专家组首先要根据医院战略目标、经营理念和总体工作安排，对科室业务、财务指标、营运管理、学科建设和员工发展等大类指标进行打分； (3) 按“指标大类A权数=专家对该指标大类的评分总分/∑专家对每个指标大类的评分总分”公式计算各大类指标的权重； (4) 专家组接下来根据公司情况和自身专业经验，针对每大类指标的KPI打分； (5) 按“某KPI权重=(专家对该指标的评分总分/∑专家对该大类每个指标的评分总分)×指标大类权数”公式计算各KPI的权重。 关键绩效指标的制定流程 除了要确定KPI内容体系及合理权重外，规范科学的KPI制定程序，也是保证KPI真正切合医院特点的必要条件。KPI制定流程一般包括草拟、检验、确定目标值和细化方案等几个重点环节。 选择绩效指标的原则 代表性好：即指标能充分反映分目标完成程度。 确定性好：即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。 灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。 独立性好：即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。 实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性强。 选择评估指标 主要的工作（80/20原理） 付出时间多 执行数量大 与工作职责攸关 鼓励发展方向 可量化的项目 资料取得较简单的项目 争议较少的项目 及时性 正确性 有效性 可控性 客观性 衡量频率 制定绩效制度注意事项 符合医院经营策略 激励目标明确 绩效办法简单易行 符合公平公开原则 掌握部门间平衡 适时修正（善用增量） 科室绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标表示科室业务工作的负荷程度，用以评价科室工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示科室运营效益、资产运营水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标 举例：某医院经济管理和成本费用评价指标及权重 一级指标 权重 序号 二级指标 权重 经营成本指标 0.25 1 管理费用占总费用比率 0.20 2 人员经费占总支出比率 0.17 3 总成本费用利润率 0.19 4 万元业务收入卫生材料支出 0.15 5 药品收入占业务收入比率 0.16 6 检查收入占业务收入比率 0.13 经济效益指标 0.19 7 万元固定资产业务收入 0.41 8 经费自给率 0.26 9 总资产收益率 0.33 运营效率指标 0.21 10 每职工平均业务量 0.39 11 每职工平均业务收入 0.25 12 病床使用率 0.36 病人费用指标 0.20 13 平均门诊人次费用 0.19 14 平均门诊人次药费 0.25 15 平均住院床日费用 0.32 16 平均住院床日药费 0.24 发展能力指标 0.15 17 固定资产增值率 0.37 18 收支结余增长率 0.41 19 资产负债率 0.22 主要内容 1. 医院(科室)绩效管理概述 2. 医院(科室)绩效计量系统 2. 医院绩效计量系统 3. 医院(科室)绩效分配应用案例 医院内部分配的核心 医院内部分配，首先必须建立起科学合理的分配原则和激励机制，而确立医院内部岗位价值体系是医院内部分配的核心。 医院应区别“核心人力”和“一般员工”，并对“核心人力”建立具有激励性的分配机制，体现激励和尊重（或区别对待）相结合的原则。 医院应设立核心人力资源绩效奖 1、医疗服务的发展空间和医院竞争的时代背景要求 据美国麦肯锡咨询管理公司报告：“今后20年，中国城市家庭消费支出增长率中，医疗保健12%、住房11.7%、通信10%、娱乐教育9.7%。其中医疗保健增长率最高。”《中国经济时报》 医疗竞争的核心是人才竞争，吸引、留住和激励人才成为医院管理的关键所在。 2、管理经典理论的运用（帕累托“二八”理论）： 企业20%的员工创造公司80%的利润； 企业80%的利润来自于