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戴 明 质 量 管 理 十 四 要 点 目 录 立恒久目标，持续改善产品和服务---------- 采纳新哲学------------------------------ 停止对大量检验的依赖------------------- 不再仅以价格作为采购的考评标准--------- 持续不断地改善生产与服务系统----------- 训练、再训练---------------------------- 实施领导---------------------------- 排除死惧---------------------------- 拆除部门藩篱---------------------------- 避免对员工喊口号、说教或设定工作目标---- 消除数字定额----------------------- 排除妨碍追求工作荣誉的因素-------- 实施生动的教育与再训练计划--------- 采取行动、完成转型----------------- 第一点：立恒久目标，持续改善产品和服务 戴明博士认为，管理的问题可以分为两类：一类是“眼前”的问题，一类是“将来”的问题------这种分类是假设公司未来仍有前景，也有意继续下去。 所谓“眼前的问题”，与公司眼前的需求有关，包括如何维持质量、如何让产销配合，以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。大多数美国公司都相当重视这些问题，而疏于着眼未来。因为公司经理人每两三年就跳槽一次，所以他们重视的是短期的利益----只关心努力提高下一季的股利，而不管自己5年后还在不在位。但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言，让眼前的单季股息增加25%，又有什幺意义呢？ “我们很容易就埋首于解决今日盘根错节的问题中，面对着这些挑战，让自己的效率愈来愈高。”戴明博士说。但他强调，对未来没有任何计划的公司，不可能在业界屹立不摇。 员工面对一家肯对未来投资的公司，也会更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景较佳的公司。 有些公司也许自认为已经书面宣布恒久的目标了。但戴明博士要问：“他们经常想到这些宣言吗?这些书面宣示总是放在架子上，满布尘埃。” 他奉劝那些认真考虑未来的公司，要发展出一套计划以及实施方法，以使自己在业界站稳脚跟。 建立恒久一致的目标意味着要： 创新 研究与教育 持续不断地改善产品和服务 维护既有的设备及固定装备，并添加新的辅助设备，提高工厂及办公室的生产率 创 新 创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品，好让公司有新玩意儿可卖。产品或服务本身不但必须有自己的市场，也必须能在某些方面，改进和丰富人类的具体生活。 有意在业界持续经营的公司，在进行有关创新的决策前，必须先拟订计划,并答复以下问题： 我们需要哪些原料？成本会是多少？ 我们的生产方法是什幺？ 我们的设备必须作哪些变动？ 我们需要哪些新技术？多少人需要？ 如何训练监督者？ 生产成本为何？ 营销成本为何？服务的成本与方法为何？ 客户将如何使用这些产品或服务？ 公司如何得知客户是否满意？ 这些问题看以极为简单，但令人惊讶的是，竟有许多公司在还没得出答案时，就开始冒然前进了。 弥补研究与教育资源的不足 本质上，公司必须对未来有信心才可能创新。戴明博士也说，除非最高经营阶层“表现出对质量与生产力不可撼动的决心，创新才会成功。” 但光是创新还不够。新产品并非解救衰颓公司的仙丹妙药。 公司如果是要放眼未来，现在就必须投资。 不进行研究，就不可以创新;没有一批受过适当教育的员工，也不可能从事研究。 持续改善产品与服务 这点说的是：对消费者的恒久义务。不断改善既有产品的设计与功效，好处极大;既使是那些看起来似乎深陷问题丛林中的产品也不例外。保持现状是绝对行不通的。戴明博士曾以带反讽的笔触写道:“如果有人以为,只要有效地制造产品、提供服务,就一定可以使公司运作顺利、在竞争中保持领先,他就错了;这是错误的假设.事实上,如果一家公司制造的产品不对，提供的服务类型不当，都很容易导致公司走下坡路，乃至惨遭淘汰------既使全体员工全力以赴运用统计方法，以及采取各种可能提高效率的辅助措施也无济于事。 花钱维护既有的设备、家具与其它装置，并添购新的辅助设备，以提高工厂及办公室的生产力。 公司当然不能用功能不佳的设备来改善产品，或用落伍的机器来推出新产品。在这方面，投资都是必要的。 戴明博士说： “人人都关心未来。但一般人针对未来，顶多只做九十天的打算，甚至毫无打算。许多人从心里面认为，事实上或许根本不会有所谓的未来。这幺想可不是长久经营之道，也不是追求突破的态度。我们必须花时间为未来铺路。假如抱着‘反正今天做不出什么成绩，拖一下也没关系’的心态，将会一拖再拖，永远一事无成。” 第二要点：采纳新哲学 质量必须成为一种“宗教信仰”。日本人已经为世人