实施hrp，推进上海新华医院一体化管理.docVIP

实施HRP，推进上海新华医院一体化管理 8月29日，由中国卫生杂志社主办、用友医疗卫生信息系统有限公司协办的从ERP到HRP的变与不变——2016医院经营管理创新论坛在北京举行。来自各级卫生行政主管部门、大中型医院院长、医院总会计师、财务负责人、信息化负责人共450多位嘉宾出席了此次大会，共同探讨从ERP到HRP的内涵与外延，建立行之有效的运行机制，转变发展方式和管理模式。在会上，上海交大附属新华医院副院长周斌教授发表《实施HRP，推进上海新华医院一体化管理》专题演讲，以下是其演讲实录。 医院发展面临的挑战 现在最热的是公立医院改革，是步入深水区，摸着石头过河，上海地方很明确，叫停大型医院再扩大规模的建设。对于医院发展的需求，不管选择何种道路，一定要对医院的基本情况了解。加强医院管理的重要关键要素就是人、财、物的管理。现代管理推行扁平化管理，医院领导想了解核算单元，所有的核算单元组成医院的发展运行的绩效。 目前的大多数的医院都存在很多的问题，在人力资源管理方面，存在着多个系统，人员统计的口径不一致。系统管理范围不全面，系统相对陈旧，功能比较简单，缺乏人员细节管理。 在医院财务管理方面，存在着财务是一本帐，资产一本帐，人事一本帐，医疗一本帐，床位不同，人员不同，一系列帐上不相符。设备要报废了，帐还在财务帐上，但是设备都找不到了。还有支出和收入不匹配，预算和控制相互脱节。专项经费管理功能的缺失。 在物资管理方面，存在管理对象不明确，缺乏房屋及建筑物、无形资产信息化管理手段;业务流程不完整，缺乏采购过程、使用过程追踪、耐用品后期使用管理;管理过程不规范，耗材准入手工管理，缺乏环节控制，供应商资质管理不完善，缺乏资质校验、效期预警。 聚焦在公立医院看病难看病贵问题，就是要求合理化资源配置、提高工作效率、降低医疗费用，这是现在应对医改的策略。同时，内部要提高医院综合运营能力，而信息化建设是一个重要的手段。 HRP项目实施：顶层设计、分布实施，推进院企深度合作 医院要发展，现在紧急叫停外延式扩张式的发展，一定是内涵式的发展，对资源的配置要求提到非常高的程度。由于这样的要求，在整体思路推进下，我们形成一个HRP系统整体的建设。整个一个过程，是HRP的过程是一个流程再造，改变大家的习惯，不可能一蹴而就。所以我们说整个HRP实施工程叫做一把手工程。两个含义，一个顶层设计，另外一个是院长亲自推动。 第一，做好顶层设计，统一规划，分布实施，分布实施中非常关键的一点是咨询先行。因为HRP流程再造，是对原来流程的颠覆，整个流程涉及到一体化闭环式的，不单是单个科室的过程。所以要做财务的设计、资产要了解、人事要了解，相应的其他部门的设计、流程相关部门都要了解。所以相关部门的负责人必须签字才能实施，所以这是我们开发的非常重要的关键点。 第二，专业团队合作开发，我们选择和用友医疗合作，这样的民族品牌企业。上海和其他地方不一样，不单单有一个开发，还有一个应用型的开发结合一起。选择用友医疗这样的企业，和我们国家的整个医疗文化比较熟练的公司一起开发合作，主要的合作是自主创新的项目，更多是借鉴上海市对医疗机构的监管方面创新的尝试。 上海新华医院HRP系统整个框架是可以进行应用型调整的，适应各个地区的管理的要求。通过人、财、物的集成，使无序的变成有序的，就是HRP开发的过程要达到的目的。开发HRP非常关键，我们是团队协作的模式，不是单纯的医院的项目，也不是公司单纯的项目。需要医院和公司两者互相结合，形成一个团队共同努力，才能实现的。 (责编：李培胜、吕倩) 通过医院与用友医疗公司相互磨合，用友医疗要理解、听得懂医院的需求，反过来，对于用友医疗公司提的建议，新华医院也能理解并得到实施，这对部署、实施开发HRP相当重要。为此，双方建立了汇报沟通机制，一期开发的时候，我们周例会开了57次，几乎每周一次、月例会12次，专题会议28次，高层之间沟通17次，现在已经形成固定周期了。整个医院领导小组由院长牵头，用友医疗公司项目领导小组由用友医疗总裁徐德林牵头。所以在HRP开发当中，如果是有医院想推进HRP，我觉得院企合作、畅快沟通是推进HRP能够得到成功的关键点。 上海新华医院HRP项目实施进程也是阶梯状，从统一规划、方案设计、流程整合、运营一体化一直到整个以后要实现战略管控的目标。我们都是先基础再应用，然后才是战略规划的深化管理。 医院HRP项目一期工程成果显著 目前，上海新华医院一期工程已经顺利完成，通过一期工程的实施，目前医院基本实现了规范化、数字化、协同化、精细化的管理——全面梳理医院管理业务流程实现规范化管理;全程覆盖运营管理应用领域实现数