员工绩效管理经典课件PPT.pptx

人员绩效案例;; ?人员绩效计划即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键业绩指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 　　;S（Specific）——明确性：用具体的语言清楚地说明要达成的 工作目标与行为标准 M（Measurable）——衡量性：指绩效指标是数量化或者行为化的 A(Attainable)——可实现性：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 R（Relevant）——相关性：指绩效指标是与本职工作相关联的 ，与公司/部门的业绩指标相关联的 T（Time-based）——时限性：注重完成绩效指标的特定期限，绩效达成必须具有明确的截止期限;KPI——关键业务指标 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 KPI是指标不是目标，但是能够借用KPI确定目标或行为标准 ;;1、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责） ，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标 ；;二、KPI与确定KPI的方法——关键成功要素分析法 ; 自上而下的分解法; 自上而下的分解法;二、KPI与确定KPI的方法——具体岗位KPI选取; 中层管理者绩效指标的制订 中层管理者作为部门的负责人，其主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标。;二、KPI与确定KPI的方法——具体岗位KPI选取;个人主要 岗位职责（70%）;二、KPI与确定KPI的方法——指标定义;二、KPI与确定KPI的方法——指标权重;确定指标权重的方法： 1、经验法。主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法，从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；“软件”上，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。 缺点：片面性，数据的信、效度高，决策者能力要非常强。 优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理的企业。;二、KPI与确定KPI的方法——指标权重;二、KPI与确定KPI的方法——指标标准;三、工作计划与工作目标;三、工作计划与工作目标;工作计划达成（20%）;END