科尔尼：中国电信战略对标及改进实施江苏试点项目-3.2 战略对标能力提升杠杆七步提炼法7923.docVIP

科尔尼：中国电信战略对标及改进实施江苏试点项目-3.2 战略对标能力提升杠杆七步提炼法7923 4大方面 8维度 37个子维度 85个具体环节 客户理解 TSOE 电信企业竞争能力体系 客户 领先 运营 卓越 资源 高效 创新 领导 产品及组合管理 销售和营销 客户服务 网络运营维护 价值链管理 IT运营管理 监管和公关管理 财务资源管理 网络资源管理 IT资源管理 人力资源管理 创新意识 创新机制 客户信息管理 市场研究和分析 客户细分 客户信息的内容 客户信息的整合程度 客户信息管理工具 市场和竞争分析方式 客市场分析的深度 客户细分的程度 客户细分的覆盖 维度 1 2 3 4 2 3 1 3 2 4 4 4 1 4 1 3 4 2 TSOE框架由具体的竞争能力及针对其不同发展阶段的描述组成，为企业竞争能力提供了衡量标准及提升方向性建议 1. 客户领先 — 1.4 客户服务 1. 客户领先 — 1.3 销售管理 1. 客户领先 — 1.2 产品管理 1. 客户领先 — 1.1 客户理解 竞争能力具体环节 竞争能力 竞争能力维度 竞争优势方面 阶段 I:基本 阶段2:发展 阶段 3: 领先 阶段 4：最佳 1 2 3 4 标志性事件一般表现为： 一个流程的建立及与其它流程的对接 一种信息的收集利用 一种技能的掌握 一个支持系统的建立 一种指标体系的建立 世界级现代电信企业一般达到领先阶段的水平 基于标志性事件的发展阶段描述 XX省公司战略对标的主要手段是采取定制化、结构化的TSOE能力对标问卷调查，以江苏为例，共回收TSOE能力对标问卷168份，涉及到省公司和本地网不同部门，数据采集点约#00469914000个 省公司问卷按部门划分 省公司按职位划分 注（1）：省公司问卷回收54份（发放56份）；本地网问卷回收1（要求发放102份）； 本地网问卷按地域划分 苏州 无锡 苏南 扬州 镇江 苏中 徐州 淮安 苏北 总经理 前端副总 后端副总 市场拓展部 大客户部 公众客户部 商业客户部 维护部门（设备及线路） 计费中心 网络部 资源调配建设中心 客户响应中心 网络监控中心 网络维护 人力资源部 计划财务部 综合管理部 发展规划部 本地网调研对象 省公司与本地网问卷比例 进行TSOE能力对标问卷调查时，各个能力环节受访部门依据各能力环节对应的RACIU部门确定 　 　 　 　 　 R C C 　 C C 数据质量维护 　 　 　 　 　 R C 　 R 　 　 应用及安全维护 IT系统维护 C C C C C R C C C C C IT服务评价 C I C C C R R C C C C 系统日常运行和管理 IT服务提供 C I C C C R C C C C C 系统实施和测试 C I C C C R C C C C C 系统设计和开发 C I C C C R C C C C C 系统需求分析 IT系统开发和实施 互联互通部 企业发展部 人力资源部 财务部 综合办公室 企业信息化部 运维部 计划建设部 互联网部 大客户部 市场经营部 RACIU能力环节 （1）RACIU指的是相关能力环节对应的负责部门 (Responsible, R) , 管理部门(Accountable，A), 协商部门 ( Consulted, C), 告知部门(Informed, I), 成果的使用者(User, U)，这些共同决定了针对该维度开展调查的对象 （2）同一个部门内的受访者对同一能力维度评分权重划分为三级； （3）不同部门对同一维度的权重设置基于其相应工作职责与角色（RACIU）的不同（讨论明确）； （4）相关部门具有多重职责与角色定位，取其最高权重角色，如果既是责任部门（R）又是使用部门（U），则取责任部门（R）； （5）一个能力环节一般有三个或三个以上评价部门 注意事项： 战略对标项目持续时间长，涉及到省公司、本地网工作的方方面面，项目工作量巨大，因此需要省公司主要部门及调研本地网组成专项工作团队，团队一般由12~15人组成 2 4 5 5 4 4 6 6 5 6 9 问卷份数 如果某受访者因故不能参加问卷调查，可由部门其它较为合适的人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。 说明 李晓卉 潘韬 刘晓梅 何建权 钱艳 周吉 叶辉 顾伟民 舒立 蔡小恽 王庭文 问卷责任人 互联互 通部 企业发 展部 人力资 源部 财务部 综合部 企业信 息化部 运维部 计划建 设部 互联网 部 大客户 部 市场经 营部 调研部门 综合部：4+5+5+4+2（20份） 后端：6+6+4+2（18份） 前端：9+6+3(18份) 问卷结构 如果部门负责人因故不能参加问卷调查，可由部门其它负