目标管理与绩效考核(杨发明博士培训课件) 投稿：范鉒鉓.docVIP

目标管理与绩效考核(杨发明博士培训课件) 投稿：范鉒鉓 目标管理课程提纲目标管理的目的与内涵 绩效目标的设计与分解 绩效考核与评价 任职资格管理与报酬系统 目标管理目标管理循环(4R系统)Ready Ready Responsibility Responsibility Review Review Result Result 目标管理目标管理是一个过程循环内容 工具业务主题R1（Ready）目标计划系 制定年度目标与计划，并 公司年度计划模板 层层分解（KPI、关键措 统 施、时间表、责任人） R2（Responsibility）岗 位职责与子目标系统 R3（Review）业绩跟踪 系统 对业务岗位进行设置、岗 部门年度计划模板 位描述，根据公司年度计 个人年度计划模板 划层层签订目标责任书 周期性地检查与评估，发 业绩跟踪报表体系（月报、 现问题、偏差，找出原 季报、半年报、年报） 因，寻求补救 周期性会议与重大措施改 进计划表 根据全年目标与计划达成 PBC考核表 情况进行考核 激励体系R4（Result）考核系统 目标管理GE公司的目标管理系统内容 时间以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统 业务主题1）充分沟通交流；2）分析环境；3）提出新 7-9月 第三季度 份 S1战略规划阶段：提 举措新战略；4）学习其他公司优秀经验 Benchmarking；5）新的优秀业务标准 出新举措 第四季度 S2运营计划阶段 第二年第一季度 全球运营经理大会 实施启动 第二年第二季度 C阶段：检查实施进 度与效果 1）提出详细运营计划；2）分解到部门业务 计划；3）关键措施；4）一年的经验教训分 析 10-12 月份1）启动计划实施；2）检查资源；3）检查计 1-3月 划 份 1）全员工调查；2）全年绩效考核；3）奖励 4-6月 与提升；4）质询 份 目标管理IBM的目标管理循环第一季度：自上而下层层下达 业绩承诺书(PBC) 主要内容： 1、承诺取胜：对上级目标的贡献 2、承诺完成：本职位的年度绩效目标 3、承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门 员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向 目标管理目标管理目的目标牵引下的自主管理 持续改进 压力传递 论功行赏DialogueD ia lo Dialogue gu ee gu lo ia D 目标管理目标管理的主要原则责任结果导向原则以态度与能力为辅，绩效为主目标承诺原则绩效目标应达成共识考、评结合原则考在评的基础上进行客观性原则定性与定量结合，以事实与数据说话 目标管理目标管理中出现的主要问题绩效目标的设立过于随机，目标变动过大。 考核标准难以成为评价依据，人与标准比难以实 现。 人与人比缺乏明确的依据，造成高职位高绩效， 低职位低绩效的现象频频发生。 比例控制依然是大多数经理头疼的焦点。 评价与发展没有很好的结合起来，不少主管仍旧 重业务、轻管理，在员工激励、培训、考核、组 织气氛等方面重视程度不够。 数据体系的规范建立和例行运作并没有真正建立 起来，数据无法收集或收集不及时制约量化考核 作用的发挥。 目标管理目标管理中出现的主要问题主要问题基本要求 评价 目标 与标 准 双向 沟通考核是立足于员工现实工作 由于标准不太明确，人与人比 的考核，强调的是人与标准 （排大队）成为惯用的方法。 比，而非人与人 由于职位不明确，人与人比造成 高职位高绩效、低职位低绩效 考核必须自然地融入部门日 常管理工作之中，才有其存 在价值。而这种自然融入的 达成，有赖于部门内双向沟 通的制度化、规范化。 结果反馈沟通易实现，不少主管 仍将绩效管理看作是绩效考核， 重视考，不重视绩效目标设定与 绩效辅导。绩效考核真正融入日 常管理还需努力评价 与发 展帮助下属提升能力，与完成 不少主管将考核局限于为了考而 管理任务同样都是管理者义 考，没有将考核作为一种杠杆， 不容辞的责任 与员工的不断改进与工作技能提 升很好的结合起来 目标管理 目标管理中出现的主要问题 ?? ?? 主要体现在个别KPI指标的选取与研发系统的总体目标规划及导向的指向性不强，另外部分KPI指标的定义不清晰、统计口径不统一 各部门人员比例分布呈现以下特点:A的比例明显比较高,高出考核制度规定的5%左右,B的比例也高出考核制度规定的15%左右,而C减少了15%左右,D基本上各部门都没有。严格来说，没有体现出区分两端，模糊中间的考核原则。 目标管理 目标管理中出现的主要问题 ?? ?? ?? 50%的项目考核等级为A级,33%的项目考核等级为B级,17%的项目考核等级为C级。项