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绩效管理项目宣导手册 目 录 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效评估），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 换句话，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，同时增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程 。 一个中心：绩效管理对谁好处最大？ 6、绩效管理的三个侧重点 出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得 德鲁克(Peter Drucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世，享年95岁。 －－前瞻性的绩效考核方法 1990年开始12家公司参与了1年的调查项目--新的绩效考评模式开发，诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问。 Advanced Micro Devices American Standard 美标 Apple 苹果电脑 Bell South 南贝尔 CIGNA Corner Peripherals 平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法 1992年2月“哈佛商业评论”发表 1993.10及1996.2发表实证后的经验 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。 （1）强调绩效管理体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 （2）不追求精细化，以启动绩效管理体制实施为初步目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 （3）不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 KPI ：即关键业绩指标，包括绩效指标和行为指标 关键事件法：是一种方法，既可以是验证KPI执行 结果的方法。 也可以是KPI以外的在考核周期内发生 的直接影响关键业绩的事件。非规律 发生但重要。因此 现在是绩效管理建立初期，所以针对个人： 强制分布-----[S ：A：B：C：D= 5% ：20%：50%：20%：５%] 绩效管理不只是评价员工关键业绩的工具，最重要的还体现在哪里呢 主管除了要明确绩效等级取得认同外，还要让被考核者明确自己绩效情况，知道下一步改进的方向，制订绩效改善计划，并监督实施。 HR与绩效评定为D的员工进行面谈，帮助其制订改善计划，提供相应的支持和帮助 主管和下属须准备齐备相关的数据和信息才能进行面谈 相关面谈记录，须双方确认签字 部门进行整理和归档 ，绩效管理小组组不定期检查 公司层面重视绩效的申诉 申诉是正常的沟通方式，是员工关心自身利益、维护公司制度的表现。是健全规范绩效管理体系、提升人力资源管理水平的表现。 薪资分配依据-------请详见《菲林格尔木业（上海）有限公司薪资管理制度》 培训、调岗 -------年终评定为S、A类的员工优先进行薪资梳理及岗位调整，S类、A类和B类员工有权享受外派培训和旅游等福利 晋升、淘汰 ---------年终评定为S类的员工，安排晋级或提薪，全年月度考核等级连续3次或累计4次以上为D，或年终评定为D的员工，进行劝退 沟通、工作指导 ------对评定为C 、D类的员工，安排绩效面谈，进行绩效沟通和工作指导 13、其他 其他特殊人员（应届毕业生、调岗员工）的绩效考核请参见公司的《绩效管理制度》 本制度由人事行政部负责制定、修改并解释 欢迎拨打电话内线278进行交流！ 12、考核结果运用 结果运用是手段、绩效改善是目的 沟通、工作指导、培训 薪资、福利等其他形式的激励和负激励 调岗、晋升、淘汰 九、公司绩效管理工作推进进度 公司绩效管理工作推进进度 主导公司对人力资源体系平台的优化。 积极反馈相关建议和意见。 逐步完善公司以绩效管理为基础的人力资源体系平台。 进一步优化绩效管理体制及相配套的人力资源体制。 5 积极反馈相关建议和意见。 积极落实公司的绩效管理体系，并反馈相关建议和意见。 积极配合HR部门建立公司的绩效管理试行体系，反馈相关建议和意见。 提供相关建议 业务部门职责 0901 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 主导对现运行的绩效和薪酬管理体制进行合理行调整。 完成绩效管理体制与现行薪酬管理体制的初步对接，并不断优化相关细节。 进一