企业战略管理（第四版）第三章 企业内部条件分析.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第三章 企业内部条件分析 学习目标 学习本章后，你应该能够： 理解企业资源和能力的涵义； 掌握企业核心能力的评价标准和分析方法； 掌握企业内部条件分析的一般方法； 掌握SWOT分析方法。 第一节 企业资源和能力 企业资源 企业资源的分类 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。 表3-1 企业资源的分类与特征 资源 主要特征 主要的评估内容 有 形 资 源 财务资源 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。 资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级 实体资源 企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准。 固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产多用途 人力资源 员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力 员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较 组织资源 企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法 企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制 无形资源 技术资源 企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱。 专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力 商誉 企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境 品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式。 企业能力 企业能力是指企业协调资源并将其发挥生产作用的技能。 资源和能力的比较（见表3-2） 资源：我们拥有的 能力：我们擅长的 机器、房屋、原材料、产品、专栏、数据库、计算机系统 物质 使用工厂的途径、效率、生产率、柔性、营销 盈亏平衡、现金流、资金的供应 财务 融资能力，管理现金流、应收账款和应付账款的能力 管理者、员工、合作者、供应商、消费者 人力 员工如何获得并利用经验、技能、知识，建立关系，激励他人，创新 表3-2 资源与能力比较 第二节 企业核心能力分析 企业核心能力的概念及判断标准 核心能力的概念 核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技能的知识。 实例3-1 消费品公司的核心能力 图3-1消费品公司的核心能力分析 企业核心能力的评价标准 核心能力的判断标准 有价值的 独特的 难以模仿的 不可替代 表3-8 核心能力四项标准的组合及结果 资源和能力是有价值的吗？ 资源和能力是独特的吗？ 资源和能力是难于模仿的吗? 资源和能力是不可替代的吗? 竞争结果 业绩评价 否 否 否 否 竞争无优势 低于平均的回报 是 否 否 是/否 竞争对等 平均回报 是 是 否 是/否 暂时性的竞争优势 平均回报至高于平均回报 是 是 是 是 持久性的竞争优势 高于平均回报 企业核心能力分析的内容 主营业务分析 核心产品分析 核心能力分析 核心能力竞争层次图 开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争 第四层次 第三层次 第二层次 第一层次 图3-5 核心能力分析矩阵 核心能力 新的 现有的 现有的 新的 市场 Ⅰ 大商机： 参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力 Ⅱ 十年后领先： 为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 Ⅳ 空白领域： 通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务 Ⅲ 填补空白： 若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会 第四节 企业内部环境分析的方法 标杆比较法 历史比较法 对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较 行业标准比较法 根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较 最佳表现比较法 企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较 经验效益 经验效益的概念 企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 经验效益曲线（见下页图） 图3-1 典型的经验曲线 经验曲线 单位成本 经验（累计