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制造基地 配送 中心 零售网点 图2 集中库存系统 制造基地 配送 中心I 配送 中心II 零售网点 零售网点 图1 分散库存系统 要点之三： 权衡集中库存与分散库存 平均库存水平（I＋I I） 管理费用（I＋I I） 顾客服务水平（I＋I I） 平均库存水平 管理费用 顾客服务水平 ? 权衡集中库存与分散库存 —充分利用“Risk Pooling”效应 什么是“Risk Pooling”？ 多个地点需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性 不同市场需求变化模式的负相关性越强， “Risk Pooling”效应越强 需求波动越大 ，越有可能从集中系统中获益 要点之四：防止“牛鞭效应” 什么是“牛鞭效应” (Bullwhip Effect)？ 需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大 0 5 10 15 20 零售商 0 5 10 15 20 批发商 0 5 10 15 20 制造商 0 5 10 15 20 供应商 销售总公司 分销商 工厂 零售商 顾客 i) Barilla (意大利面条制造商) PG 批发商 3M (胶带) 零售商 信息流 物流 顾客 ii) P G 牛鞭效应（例） 牛鞭效应：  Barilla 的真实数据示例 销售总公司 分销商 工厂 零售商 顾客 Barilla给分销商的发货量 分销商给零售商的发货量 采购量大、对质量影响大 ，易于获得—B 采购量大、对质量影响小， 不易获得—C 采购量大、对质量影响小， 易于获得—D 采购量小、对质量影响大、 不易获得—E 采购量小、对质量影响大、 易于获得—F 采购量小、对质量影响小、 不易获得—G 采购量小、对质量影响小、易于获得—H 采购总值大 对质量影响小 采购总值大 对质量影响大 采购量小 对质量影响大 采购量小 对质量影响小 采购总值小 采购总值大 外购物料 采购量大、对质量影响大， 不易获得—A 不同物料采取不同的管理策略  －例：A公司的分类方法 采购总值 质量影响 获得难度 不同物料采取不同的管理策略 —例：B公司的分类方法 不同物料采取不同的管理策略  —例： C公司的分类方法 物料的重要性 危机性 （紧迫性、破坏性、可能性） （使用量、替代性、占成本比重） A C B I III II 防范与控制供应风险——例：某IT设备公司的分类策略 Item value/ complexity High Low Low Market complexity risk Standard / high value Many suppliers choice High value / standardized Low switching costs Approach: Volume leverage Strategic Few suppliers choice High supply risk High switching costs Approach: Strategic relationship Commoditized Low value standardized Low switching costs Approach: Automation Concentrated Low value / non-strategic Few suppliers choice Supplier dominance Approach: Contract negotiation 要点之二：建立与供应商的合作关系 两种不同的供应商关系 交易对手？ 合作伙伴？ 两两交易的四种可能结局 0－1 1－0 0－0 1－1 企业在交易过程中往往忽略了有可能“两败俱伤” 现实证明：有可能通过分工与合作实现“双赢” 如何建立与供应商的合作关系 —例：日本汽车行业的管理实践 达成共识：客观上相互依存（“命运共同体”） “目标价格”管理 长期合同/零部件“设计→工艺→制造”整体外包 供应商技术能力和设计能力的提高 产品开发中供应商的早期参加 信息共享（成本、技术、生产计划） 即时交货（“直送工位”） 如何建立与供应商的合作关系 —例：Sun Microsystems 合作的前提: 双方相互需要 “核心”供应商”（core group of “Tier 1” suppliers） 产品共同开发(not contract base) 长期关系/ 倾听供应商的声音 规范的管理流