企业管理丨娄萌丨绩效管理.pptVIP

《绩效管理》 主讲老师：娄萌 课程大纲 一、企业人力资源战略与绩效管理 二、如何基于战略选择绩效管理工具 三、如何将绩效管理进行到底 四、绩效管理结果运用与案例研讨 通常情况下经理们对绩效的理解 绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。 绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。 绩 效 的 定 义 绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。 常见绩效表示法 一个标准的绩效管理流程图 绩效目标管理 目标管理中的目标有独特意义 基于KPI指标的绩效管理系统 企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 各种考核方式优缺点的比较 各种考核方式优缺点的比较 360度考核 绩效考核的小流程 人力经理与非人力经理分工 如何进行绩效沟通 如何运用绩效结果 发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀 绩效与薪资的关连周期 薪 酬 取 决 于 什 么 ？ 薪酬的基本形式 基 本 形 式 （从短期至长期） 基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权 工资类型及其特征 摩托罗拉认为绩效管理是 1.一个公司总体人力资源战略的一部分； 2.评价个人绩效的一种方式； 3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程； 4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。  绩效管理有如下五个组成部分 一、绩效计划：?主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。 二、持续不断的绩效沟通：?沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。 三、事实的收集、观察和记录?，为年终的考评做准备：主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。 四、绩效评估会议：?摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 五、绩效诊断和提高?：这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。 结果与薪酬如何挂钩 摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如A等占20%，B等60%等等），这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。 　　在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。 　　 具有战略高度的绩效管理体系 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给以了足够的重视，正因为如此，绩效管理才能够开展得好；摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体的定义和规范，保证了可操作性的实现；同时，沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想象。 员工 同事 经理 客户 绩效考评中常见的十大误区 像 我 晕 轮 较 应 政 治 压 力 宽厚 性与 严厉 性误 差 马 太 效 应 盲 点 近 期 行 为 偏 见 从 众 心 理 趋 中 趋 势 个 人 偏 见 定 势 “批评”的第一个金点子：汉堡原理 第四单元： 绩效管理 结果运用与案例研讨 周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。 周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！ 工作 绩效 薪 酬 个人 能力 工作 表现 发展 潜力 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与