管理学计划工作的基础PPT.pptVIP

第七章;学习目的;什么是计划?;为什么管理者要制定计划?;计划和绩效 一般而言，正式计划与以下现象相联系: 更高的利润 更高的资产回报 计划过程的质量和计划的恰当实施可能比计划范围对高绩效有更大贡献 外部环境可能会弱化正式计划的效果 计划/绩效关系受计划期限的影响;? Prentice Hall, 2002;计划的种类;计划的种类 (cont.) 长期计划 – 期限超过3年 对长期的界定随着组织环境不确定性的增加而改变 短期计划 – 一年或更少 具体计划 – 界定得非常清晰，很少有 所要求的清晰度和可预见性在现实中通常不存在 方向性计划 – 说明总体指导方针的弹性计划 说明重点但不限定行动路线;具体计划与方向性计划;计划的种类 (cont.) 一次性计划 – 一次性计划是专门为了满足某个特定情况的需要而设计的 常规计划 – 常规计划为重复进行的活动提供指导 包括政策、程序和规则;建立目标 建立目标的方式 传统的目标制定 – 整体目标在组织高层制定 整体目标分解为组织每一层次的分目标 高层次的目标必须变为更具体的低层次目标 目标网络形成了一个手段－目的链 分目标限制下属的行为 假定高层管理者知道什么对组织是最好的;传统的目标制定;建立目标的方式 (cont.) 目标管理 (MBO) – 具体的绩效目标由员工和管理者共同制定 对实现这些目标的进展进行阶段性评估 根据进展分配奖励 MBO 包括四个要素 目标的具体性 参与式的决策制定 清晰的期限 绩效反馈;典型的 MBO 项目的步骤;建立目标的方式 (cont.) 目标管理 (cont.) 提供员工绩效和组织生产率 依赖于高级管理层对MBO的支持 MBO的问题 在动态变化时期可能没什么用处 过于强调个人而非组织的目标 可能被简单地看作是表面文章; 设计良好的目标的特点 结果导向的 是可以衡量、能够量化的 在期限上是清晰的 是有挑战性但又是可以实现的 应当写下来 应当向组织内所有需要指导该目标的人沟通这些目标; 制定目标的步骤 1 – 回顾组织使命 2 – 评价可得的资源 3 – 独自确定或与他人一起确定目标 与组织的使命以及其他领域目标相一致 4 – 将目标写下来并向需要指导这些目标的人传达 5 – 评价结果以及是否实现了目标;制定计划 计划制定过程中的权变因素 组织中的层次 运营计划主导低层管理者的计划工作 战略计划更多的是高层管理者计划工作的特点;组织层级中的计划工作; 计划工作中的偶发因素 (cont.) 环境的不确定性程度 不确定性很高时，计划应当是具体且有弹性的 未来承诺的长度 承诺概念 – 计划应该扩展到未来足够长的期限，以保证计划制定时的承诺能够实现 当前计划对未来承诺的影响越大，管理者应该计划的时期就越长;计划制定的方式 传统的、从上到下的方式 计划由高层管理者制定 正式的计划部门 – 这些专家的主要职责是帮助制定组织计划 计划传递到组织的较低层次 在每一层次上计划被调整得适应特定需要 如果计划是可以为组织成员提供方向和指导的可行的文件，那么这是最有效率的; 制定计划的方式 (cont.) 参与制定的方式 每一层级的员工根据需要制定计划 当员工参与到制定过程中时，他们对计划工作更加重视 计划更可能在指导和协调工作时被使用;当前计划工作中的一些问题; 4. 计划使管理者的注意力集中在今天的竞争而非明日的生存上 计划强调如何将当前的商业机会资本化 会阻碍那些考虑如何创造或改造一个产业的管理者 5. 正式计划强调成功，但很可能导致失败 在不确定的环境中成功可能孕育着失败;在动态环境中有效地制定计划 制定具体且有弹性的计划 认识到计划是一个持续的过程 如果环境发生变化就改变方向 对环境中的变化保持警惕;第八章;学习目的;战略管理的重要性;战略管理过程;战略管理过程;使命陈述的内容;战略管理过程 (续.);战略管理过程 (续.);战略管理过程 (续.);识别组织的机会;战略管理过程 (续.);组织战略的层次;组织战略的类型;组织战略的类型 (续.);战略管理的类型 (续.);SWOT 分析与总战略;公司战略类型 (续.);BCG 矩阵;公司战略的类型 (续.);公司战略的类型 (续.);公司战略的类型 (续.);;组织战略的类型 (续.);组织战略的类型 (续.);组织战略的类型 (续.);成功实施波特竞争战略的必须条件;组织战略的类型 (续.)