战略分析评价.PPT

* * 第七章 并购流程 第一节 目标公司的选择 第二节 非上市公司的目标公司价值评估 第三节 公司重组与整合 一、收购的整体流程 第一节 目标公司的选择 收购流程包括规划阶段和实施阶段两大部分。 规划阶段由商业和收购计划的发展过程组成，商业计划流程包括了解公司外部经营环境、评估内部资源、回顾一系列合理的选择，及清晰阐述公司未来的远景和实现这个远景的现实战略。要了解规划在并购流程中的作用，理解收购公司的任务、战略和策略目的是必要的。 实施阶段包括寻找、筛选、接触目标公司，谈判，整合计划，结束交易，整合和评估。 战略计划 收购计划 寻找目标公司 筛选 接触公司 进行谈判 细化估值 结构化交易 收购计划失败 进行尽职调查 制定融资计划 整合计划 決策 估值 进行整合 结束交易 问题能否解决 发现问题 可行 问题不能解决 问题可以解决 图7-1 收购流程 二、制定企业战略规划 并购行为作为企业扩张、调整经营范围而采取的一种外部发展手段，与企业的发展战略有着直接的联系，它是为实现企业未来的战略目标服务的，所以，企业的战略规划将直接决定企业是否应该进行并购，如果应该并购，则需要选择怎样的目标公司才能实现企业的战略目标，这就是企业战略评估。 一般而言，战略评估可概括为战略分析评估、战略选择评估和战略绩效评估，如图7-2所示。 战略分析评估 战略选择评估 战略绩效评估 第一阶段 第二阶段 第三阶段 图7-2 战略评估流程 （一）战略分析评估 战略分析评估阶段评估企业内外部环境状况，以发行最佳机遇。此种评估也称为现状分析评估，常采用的是SWOT分析法。 战略分析评估需要重点把握以下三点： 1.确定企业未来竞争力 确定企业未来要在何处竞争是以目标市场细分为基础。 确定目标市场首先要建立一套评估标准，以区分目标市场和潜在的目标市场。 建立评估标准包括：市场规模和增长率，利润率，顾客的价格敏感度，管制的宽松程度，进出行业的难易程度等。 2.确定企业潜在市场的竞争策略 要在潜在市场获得成功，企业需要明确在目标市场上获得竞争成功的关键因素。 公司竞争环境分析：公司客户，供应商/资本供应商，当前（潜在）竞争者，产品和服务替代品（见下图）。 对国内外的当前市场竞争者进行分析，发现竞争者成功的因素，是确定企业发展计划的重要环节，务必做到知己知彼，百战不殆。 图7-3 波特的五力模型延伸图 公司竞争地位 候补公司的能力 产品可替代性 供货商间转换成本 新公司产量扩张潜力 现有公司间的相对竞争力 潜在进入的竞争者 产品和客户的复杂程度 公司业务开展的可能性 政府部门干预度 材料供应状况 员工间的关系 3.正确评估自身 确定企业在潜在市场的优势或竞争力，即成功因素。如企业文化和利润率，有效的分销渠通，生产设备的新旧程度和地理位置，产品质量，与竞争者相比的高市场份额，价格竞争力，研发效率，客户服务效率。 确定自身核心竞争力。 （二）战略选择评估 1.战略选择 战略选择是基于一些市场假设条件的，如市场增长率，客户需求和影响顾客购买决策的因素等，也包括投资的金额、时间及融资需求。根据不同选择，竞争者可能有不同的反应。收购战略被竞争者视为具有攻击性的，因此，这样的战略可能引起竞争者更为激烈的反应。所以，高级管理人员在分析可选的战略时，应先分析有关的假设合理性后，再做成决策。 通常，企业战略有四个基本类型：价格领先者或成本领先者、产品差异化战略 、集中化或立基战略、混合战略 。 2.战略实施 实施战略通常有五种选择：建立内部资源实施战略，合作与合资，投资，收购，互换资产。 （三）战略绩效评估 战略绩效评估指在战略执行过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标等进行全面的衡量。 该阶段，经理通常从四个重要方面来视察企业： 顾客角度、内部角度、学习与创新角度、财务角度。 通常，战略绩效评估指标： 遵循原则、系统优化原则、通用可比原则 、实用性原则 第一步是建立筛选或选择标准。在寻找阶段，最后是使用相对较少的标准。主要的标准包括行业和交易的规模。对地理位置进行限制也是恰当的做法。交易的规模最好是用公司愿意支付的最大收购价格来表示。这可以用最大收购价格与收益、账面价值、现金流之比或销售收入比例，或最大收购价格来表示。 第二步是制定寻找战略。这种战略通常使用计算机化得数据库和目录服务，如Discloure, DunBradstreet等确定收购对象。公司也要询问它们的律师、银行家和会计师确定其他的收购对象。尽管他们可能要收咨询费或查询费，但是投资银行、经纪公司和杠杆融资公司是寻找潜在收购对象的很好渠道。 三、寻找并选择目标公司 接触公司，然后开始谈判阶段是一个与