六个步骤建立平衡计分卡_bsc.docVIP

建立平衡计分卡实务案例 用六个步骤建立平衡计分卡 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。　　建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：　　　　　　　　　表1：BSC项目时间表第一阶段：战略明确与前期工作 时间 事项 事务 责任者 备注 第1周 项目组成立 下设一流程小组、 一开发小组 总经理 第1--3周 公司远景与战略讨论会 明确公司的远景、使命与战略，并用文字表达出来 总经理 第2周 中高层BSC与BPR培训 讲授（4课时） 发放有关BSC与BPR内训教程 战略管理部人力资源部 第3周 公司远景与战略发布会 大张旗鼓对内、对外发布公司的远景、使命与战略 战略管理部人力资源部 第2--3周 职员BSC与BPR培训 讲授（2课时）； 员工BSC与BPR培训 讲授（1课时） 发放有关BSC与BPR内训教程 战略管理部人力资源部 第3周 面谈(大股东) 项目组成员； 了解其对公司财务收益绩效的期望，并撰写成报告以提交第一次高管讨论会 BSC专案组 第3周 面谈(重要客户) 项目组成员 了解其对最好的供货商的表现的期望，明确客户的价值定位，并撰写成报告以提交第一次高管讨论会 BSC专案组 第4周 第一次面谈（高级主管） 发放有关描述公司远景、使命和战略的内部文件 战略管理部人力资源部 第4周 项目组成员与每位高层管理人员进行约60分钟的面谈 了解其对公司使命、战略目标的了解程度 征求其对公司的平衡计分卡以及项目的建议 BSC专案组 第5--6周 公司核心流程描述 根据公司战略，与高层充分沟通，确定公司核心流程（核心过程是为了反映战略、为顾客创造价值的关键活动或过程）；收集主要竞争对手绩效资料 确定主要竞争对手，收集主要竞争对手绩效资料 BSC专案组 BSC专案组 第7周 核心过程关键衡量指标开发 开发出核心流程的关键流程衡量目标与测评指针，并与主要竞争对手进行对比，找出公司瓶颈流程与绩效差距 第二阶段：制定平衡计分卡 时间 事项 事务 责任者 备注 第8周 第一次讨论会（高级主管） 发放面谈(大股东)与面谈(重要客户)结果报告； 议程1：讨论在第一次高管面谈时收集的对公司使命、战略的各种说法，并最终应对公司使命与战略达成一致； BSC项目组 BSC项目组提供《通用战略地图》或《**行业通用战略地图》供讨论以启发思考　　　　议程2：将参会者分为财务、顾客、流程与学习/成长四组，项目组提出问题“如果我们成功地实现了我们的使命和战略，对股东而言、对顾客而言、对公司流程而言、对学习与成长提高我们的能力而言，我们的绩效将会有什么不同？”，从而确定关键成功因素（CSF）　　议程3：根据关键成功因素（CSF）制定测评指标  发放公司核心瓶颈流程与绩效差距报告 战略管理部人力资源部 第9周 第二次讨论会（高级主管） 项目组成员就暂定的BSC与每位高管面谈，征求意见，并就实施过程中的潜在风险与潜在的问题予以识别，并提出规避措施。 BSC专案组 第10周 第二次讨论会（中、高阶主管） 议程1： 为每一个测评指针提出弹性目标与改进进度 　　议程2：讨论公司战略、远景陈述与暂定的BSC，并开始构思实施计划 BSC专案组  第11--12周 第三次讨论会（高阶主管） 议程1：就前两次讨论会制定的远景、战略目标和测评指针达成一致意见，并更新公司长期规划，为BSC的每一指标制定三至五年期弹性目标，并责成财务部牵头确定实现这些三至五年期目标所需的资源（投资） 议程2：商定BSC项目实施计划（包括宣传计划、培训计划、执行计划）  BSC专