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打造企业信息化的战略思维 各位代表，今天我希望能够谈五个方面的内容。一、信息化与管理的关系。二、变革与信息化战略之间的关系。三、信息化战略制定要素。四、咨询的必要性。五、信息化战略选择。这些内容都是关于战略思维的，为此，我把题目定义成“打造！企业信息化的战略思维”。 　　我从事信息化有近20个年头了，也始终在思考，为什么中国的信息化走过了二十年的时间，不同的企业得到了不同的结果？银行业的信息化是不是成功了？零售业的信息化是不是成功了？制造业的信息化是不是成功了？但是在其他行业的信息化过程中面临着悲哀，尤其是在制造业，可以时时刻刻看到了失败。这是为什么？这不得不引发我们的思考。今年年中出版了一本《企业信息化行动纲领》一书，出版它初衷是想探讨信息化失败的原因和提供避免失败的信息化运作方法。这就是信息化运作思维的核心。 信息化的根源是什么？　　如何建造我们未来的信息化。第一点就是信息化的根源是什么。大家会说是“管理”。的确如此，我们下面提供一个典型案例。 众所周知，2002年对沃尔玛来说是重要的一年，它在这一年不但成为全球最大的公司，并且将它零售业的竞争对手拉下了马，使其进入破产边缘。1970年沃尔玛投资3000万美元建立全国的零售体系，当时的营业额仅有2.3亿。那时，沃尔玛不是一个很大的公司，只有10个超级市场和3个大型仓库。但是正是由于它的战略起点的成功，注定了它未来的成功，沃尔玛在此时愿意拿出营业额15％左右的投资进行信息化建设。这说明什么？说明它在按战略办事。 　　1980年开始，沃尔玛投资1.2亿美元更新和改造全国的零售和配送体系，涉及全国60个超级市场，12个大型仓库，1200多辆大型货车，营业额上升为123亿美元。2001年，沃尔玛成为全球最大的跨国集团，营业额达到2200亿美元，并获得了今天的成就。 　　在这里必须要问一个问题，沃尔玛为什么要上信息化？它的基点是什么？回答这个问题需要从它的营运哲学“不求最好，但求便宜”的天天便宜说起。要便宜必须要改造现有的体系，不改造现有的体系，根本无法达到天天便宜的目的，在10年前它并不是最大的超市连锁，但是，它要获得成功不得不构筑一个具有实力的供应链体系，为此管理学家对其做了三点总结：“一、沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本”。第一条已经告诉我们降低运营成本，实际上是强调自身的供应链应当如何操作。它如何在采购、配售、仓储等一系列环节上降低成本的操作，达到天天低价的目的。天天低价意味着什么？意味一切都是“零”，不但库存是零。质量要保证、缺陷率要做到零、时间要保证，要保证到零。这些内容告诉我们，它要达到这样的目标必须构筑最快的物流、最快的订货、最快的销售。如何保证快？沃尔玛在全球大概有2400个超市，它如何与供应商合作共同实现库存最低，这要求所有的配货中心不但实现快速配货、也要实现最小经济存量，要达到这些没有信息化是不行的。 　　“二、强化供应商对劳动力成本、生产、存货控制及管理工作的成本控制。迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运做”。强化对供应商的运作管理（注意：这不是CRM可以实现的内容），诸位可以使用供应链的体系思考。要求我们在建立供应链体系的过程中，以自己为核心企业，构筑自己的庞大价值链链条”。它的操作：1、降低上游企业的原材料采购成本。2、降低它的制造成本。3、降低它的存货成本等等。同样也要要求供应商的供应商降低成本，这就是沃尔玛所实现的供应链体系。沃尔玛在70年代就已经开展了价值链实践（也是指供应链），可见管理学是实践的总结。 　　“三：沃尔玛要求供应商完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了成本，这就要求供应商更具创造性和灵活性才能达到沃尔玛的低成本要求”。通过第三点可以看到，沃尔玛不但影响其供应商的制造成本、人力成本、库存成本的同时，也在试图影响供应商的供应商。有一个沃尔玛的供应商说：“沃尔玛太厉害了，让我们很难生存。要生存下去不得不去创新，通过创新，在保证质量的　　前提下降低我们的成本以适应沃尔玛的经营需要”。中国的海尔公司在“再造海尔”的改革中也提出，它希望它的供应商不仅仅是制造商，同是也是创新者，通过创新实现成本的降低。海尔就是需要供应商提供低成本、高品质、创新、非常灵活的改造来实现海尔对供应商的需求。沃尔玛也是同样，你要成为我的供应商，必须说出如何降低成本、如何创新、你的管理体系究竟如何运作。这就是沃尔玛的要求。而今天的沃尔玛的成功是全新的管理模式的成功，是依赖于信息化的成功。沃尔玛为何依赖于信息化，就是强调快速。十年前的中国企业几乎不强调快速，至今我们还有些企业在缓慢运作，这说明他们还没有感受到这种快速，但浙江的企业已经感受到了。这就是沃尔玛信息化背后的内容，依赖于管理的需求，来