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企业成功的“4＋2”法则 对于企业，什么才是真正有效的做法？在20世纪90年代，人们通常会认为只要让企业股票成功上市，而且在投资时胆大心细，就可以万事大吉了。但别忘了，新经济(尤其是网络经济)泡沫也曾破灭过，那些暴发户型的企业家痛定思痛也再度认识到了企业经营的困难与风险，还有不安定与难以预测的特性。当然，我们也看到，在经济不太景气的时候，有的企业公司却能够欣欣向荣，而不像其他同行在不利的经济环境下痛苦挣扎。例如，食品业的康宝汤业(Campbell Soup)、寿险业的Conseco、专卖零售业的盖普(Gap)、电力事业的杜克能源( Duke Energy)、钢铁业的纽克(Nucor)、消费电子业的索尼(Sony)、药品零售业的沃尔格林(Walgreen)。然而，你也一定会注意到，如果今天要拟一份成功对抗不景气企业的名单，以上这些公司并不全都会榜上有名。这恰恰证明了，即使是最优秀的经理人，恐怕也不全然明白自己在时机好的时候究竟做了哪些事，更不用说如何能在时机不佳时维持公司的持续繁荣发展了。 　　很多人相信成功的企业一定拥有一些失败的企业所不懂的秘诀。因此，经理人对专家意见+实战手册笃信不疑，还用心地逐字揣摩那些传奇性企业首席执行官的金玉良言，例如通用电气(GE)总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)、IBM的郭士纳(Lou Gerstner)等，他们的著作吸引了全球企业界人士的目光。这些赫赫有名的企业家的确提出了一些实际的解决之道，例如杰克·韦尔奇提出了6西格玛管理法，郭士纳为IBM这头蓝色大象注入了具有活力的企业文化，等等。 　　但是这类解决之道毕竟是根据个别企业本身的条件和独特的情况而量身定制的，并不具有普遍意义，因此不宜直接拿来移植。像近几年流行的学习型组织(learning organizations)、矩阵管理(matrix management)、目标管理(management by objects)、巅峰效能(peak performance)、流程再造(process reengineering)、团队式管理(team-based management)、全面质量管理(total quality management)，虽然这类理念有时候很高明，也时常能派上用场，但效力却不能持久。——因此，究竟什么才是真正有效的做法？这个大诘问仍然悬而未决，不但找不到答案，甚至于，人们连怎么发问都有些搞不清楚了。 　　“为何有些公司成功，但大多数的公司却失败？”实际情况是，许多年来，这个问题常常被简化解释为盲目的信条或纯粹的原则，而缺乏严谨的研究和坚实的证据。现在，威廉·乔伊斯(William Joyce)、尼汀·诺瑞亚(Nitin Nohria)和布鲁斯·罗伯森(Bruce Roberson)等三位管理咨询专家，他们在《4＋2:什么对企业真正有效》这一本书中尝试回答以上问题，他们想告诉大家是存在着这样一条企业成功的基本之道，而这些才是真正有效的做法，他们称其为“4＋2方程式”。 　　“4＋2方程式”是指4项主要管理实务和4项次要管理实务中选修的2项。4项主要管理实务包括战略、执行、企业文化和组织结构。4项次要管理实务是人才、领导、创新、兼并和合作。按照作者的说法，如果一家公司在4项主要管理实务上的得分很高，而且在4项次要管理实务中有任何两项得分很高，也就是合乎所谓的4＋2，则这家公司的表现总是会优于竞争对手，而且能够创造股东价值。事实上，4＋2管理实务和企业成功之间的关联性高到令人惊讶的程度。持续遵守4＋2方程式的公司，有9成以上的几率会是“成功者”。 　　四项主要管理实务 　　1、战略：设计并维持专注而明确的战略 　　无论你的战略是低价竞争或是推出创新的产品，都必须明确定义并清楚沟通，让员工、顾客、合作伙伴、投资人都充分了解，这样你的战略才能成功。“成功者”所遵循的重要准则之一，就是强调公司的成长。你的战略应该要能够让公司现有的核心业务每五年就成长一倍，同时也要建立一个跟核心业务关联密切的新事业，规模约为现有业务的一半。如何达成这样的成长幅度并不重要，你可以采行内部扩张或并购，也可两者兼用。重要的是，你必须达成这个挑战性的成长目标，同时能够抗拒诱惑，拒绝跨入前景看似较好、但与核心业务无关的领域。像是塔吉特百货(Target)、弗劳尔工业(Flowers Industries)之类的“成功者”，都是焦点始终明确、又能扩大核心业务的公司。 　　要点是： 　　第一，战略要建立在清晰的顾客价值主张上； 　　第二，由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为； 　　第三，保持警觉，随市场变化来调整战略； 　　第四，与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略； 　　第五，持续扩大核心业务，当心不熟悉的领