面向产业大规模整合的宝钢经营管理系统.pptVIP

企业信息化是个动态的过程 ——只有开始，没有结束！ 宝钢信息化的持续发展 产品产线 核心业务 制造单元 集团管控 谢 谢 ！ * 1、钢铁产能达到5000万吨以上，建成目标市场品种、规格齐全、产品系列配套、以精品钢材为核心并具有较大规模钢材生产基地，保持在国内市场领头羊地位。 2、盈利能力持续保持在世界主要钢铁企业前列地位，显著提升企业价值。 3、拥有一批具有自主知识产权的钢铁核心技术，拥有对钢铁产业有重大影响的专有技术，形成核心技术链的输出和移植能力，建成开放式自主集成为特征的创新型企业。 4、建成安全、高效、低成本、个性化、资源调控能力强的战略供应链，成为供应链价值创造的重要活动者和主导者。 5、成为国家循环经济示范基地和世界一流的绿色钢铁制造企业，建成具有钢铁产品低耗制造功能、能源转换功能、社会大宗废弃物处理-销纳功能的循环型钢铁企业。 6、形成一个市场竞争主体，形成跨地域、多基地、超大规模的钢铁主业一体化管理能力，创建现代企业管理模式。 7、成为国际资本市场的公众化公司，塑造宝钢全球品牌形象。 8、人文管理，实现员工与公司的共同发展，显著提升员工价值。 市场整体响应速度有待进一步加快 宝钢股份多年来推进产销研一体化模式，以用户需求为导向，以产品为对象，建立了生产、技术、营销、科研、财务的横向协调机制，实现了对市场和用户快速、联动和整体的反应，取得了显著成效。但是随着市场竞争的加剧和客户的要求越来越高，内部横向协调的幅度不断扩大、难度不断增加，必须作为一个市场主体进一步加快响应速度来满足用户需求。 同类产品的统一销售优势远远没有发挥 增发收购后，宝钢股份范围内的碳钢产品已经集中到公司销售中心统一销售，部分产品仍然沿袭原来的营销模式。宝钢国内外销售渠道的统一化管理还远远不够，在用户服务、物流方面的协同效应还没有真正发挥出来。由于各分（子）公司的产品多样性和交叉生产，各分（子）公司在产能资源和市场资源的统一规划和平衡方面也还存在很多问题。这在一定程度上削弱了宝钢产品对市场的控制力。 战略供应链还需进一步完善 宝钢虽与上下游诸多优秀企业建立了良好的合作关系，战略供应链架构也已初步形成。但是，公司对上下游尚不具备足够的市场控制力、技术/标准及产业链影响力，而且，整体物流策划和统筹能力不足，整个供应链的物流成本不透明和偏高。在这方面，宝钢与世界一流钢铁企业相比差距明显。 重大专有技术缺失和系统集成能力不足 宝钢股份目前在生产组织和局部生产工艺创新方面形成了一定的优势，但还缺乏具有行业主导性的专有技术和产品，自主集成创新能力仍处于起步阶段。 技术质量一贯管理职能缺失 目前各分（子）公司之间互供料较多，但对跨区域、多组织、跨产线条件下的技术质量一贯管理，仍维持原来作为两个独立单元的管理方式，既加大了工序间库存，增加资金占用，也不利于对产品质量的全过程控制和管理。对外造成用户质量异议增加和异议处理的效率降低，从而使满足用户需求的能力不能充分发挥甚至降低。 公司整体风险控制体系尚未建立 宝钢股份现有钢铁制造单元多、分布地域广、管理水平差异较大，而与之相适应的整体风险控制体系尚未建立，相关职能架构和责任体系还没有完全形成。 运作多个分散制造单元的经验还比较欠缺 宝钢在历史上形成了管理大的单个生产基地的成功经验，同时，通过八年来与原上钢系统的重组实践，也积累了较丰富的控股公司经验。但是，增发收购后，面对同一法人项下多个分散的制造单元，无论是公司总部，还是分（子）公司，在机构设置和职能分工中，仍习惯于“大而全”和“从头管到底”的模式，策划和实施的协同效应发挥远远不够，很难适应宝钢股份未来进一步扩张和发展。 内部管理流程还未完全理顺 公司销售、采购、财务、人力资源、技术创新等核心业务的管理内容、范围都发生了较大变化，但业务的运作模式和流程的调整和优化明显没有到位，与分公司之间的业务界面仍不清晰，“策划与执行，全局与局部”的分工原则很难落实，整体管理效率不高，需要进一步梳理和优化。 内部管理水平仍有较大差异 各钢铁分（子）公司比较强调个性化和局部优化，相互之间在管理模式、管理方法、管理水平等方面仍存在较大差异，离“同一种声音”、“同一种语言”，有共同的管理思维和行为规范的目标尚有一定差距。 管理透明度有待进一步提高 各分（子）公司以产销为主线的信息系统基本建设完成，但从公司整体而言，这些系统还是相互独立、自成一体，一定程度上影响了公司管理的透明化。同时总部各职能部门、各分（子）公司之间信息流转不畅，透明度差。 钢铁主业的一体化经营管理系统尚在建设中 公司主要制造单元都已建成国内领先的制造管理系统，但增发收购后，公司总体的经营管理系统至今尚未完全建立，部分系统仍不能覆盖到全公司范围。各类代码、标准和管理规范、模式、方