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讲师小档案 企 业 人 力 资 源 战 略 两种企业竞争战略对比分析 企业如何制定竞争战略 企业竞争战略的支撑点 员工自我发展期望 企业发展期望值 企业人力资源管理策略模式的选择 战略性人力资源管理（SHRM） 可以被视为“有计划的人力资源实施方案和有计划的旨在使组织能够实现目标的人力资源活动。”比如，许多公司已经实施了全面制造系统，像高级制造技术、及时库存控制和全面质量管理，以此来提高公司的竞争地位。然而，这些系统必须由人来操纵。在这些情形下，战略性人力资源管理（SHRM）需要对员工运行这些系统的技能进行评价，并且参与人力资源实践，比如选拔员工和开发员工技能的培训等。为了把战略性措施融入人力资源管理，我们必须首先理解人力资源管理在战略管理过程中扮演的角色。  战略性人力资源管理的四种角色 “战略合作者” —— 战略相关知识 “战略合作者” —— 战略相关知识 “战略合作者” —— 战略相关知识 企业战略选择与组织人力资源策略 “四角色” 之 “战略合作者” “战略合作伙伴”角色的内涵 变革的过程与阶段： 基于战略的人力资源管理 选择题 1、（　）属于一种自下而上的发展战略 A 技术开发型长期发展战略 　　B 人力开发型的中短期发展战略 ２、强调人际关系的企业文化属于（ 　 ） 　　 A 官僚式 B 发展式 C 家族式 D 市场式 ３、实行“高品质产品策略”的企业适宜采用（ ）的 人力资源模式 A 吸引策略 B 投资策略 C 参与策略 变革推进者—— 组织变革相关知识 组织变革：组织为适应其内外环境的变化而对自身进行的改变。 当今组织变革的七大趋势： 从非熟练性工作到知识工作 从枯燥重复性工作到创新和关心 从职能性工作到项目性工作 从上司权力到顾客权力 从个人工作到团队工作 从上级协调到同事协调 从单一技能到多技能 变革推进者—— 组织变革相关知识 组织变革的动力和成因： 外部环境的变化： 劳动力性质 科学技术进步 市场竞争 内部环境的变化： 工作态度 个人价值观 员工素质 变革推进者—— 组织变革相关知识 变 革 的 内 容 特 征 ： 工作空间的结 构和设备的更 新、设备装置 的改变 针对工作专门 化、部门化、 命令链、控制 跨度、集权分 权、正规化等 组织设计的关 键因素进行变 革 工作技术的改 变和管理技术 的改变 通过沟通、决 策和问题解决 过程来改变组 织成员的知识、 技能、态度和 行为 物理环境 变革 组织机构 变革 人员变革 技术变革 变革推进者—— 组织变革相关知识 变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革 过程：辨认、跳跃、重新界定当前模式，排除学习障碍 过程：克除惰性；寻找变革手段：提供不同见解 人的角色 重新指导变革者 变革主要促进者 变革代理 冻结、再平衡、解冻 解冻、改变、再冻结 干预理论 能够不断地适应 能够不断地适应 理想组织 变革是对工作过程和实践的不断改变，由组织的不稳定和日常偶发事件的灵敏反应引起，重点：长期适应能力 变革是一种间隔性中断或偏离平衡，倾向于外部驱动， 重点：短期适应能力 分析框架 变革是自然发生的、不间断的、展开的、渐进的 组织是有惰性的，变革是不经常发生的、非连续的、有目的的 组织描述 渐进式变革 剧烈式变革 变革推进者—— 组织变革相关知识 组 织 变 革 的 阻 力 ： 克服阻力的方法：沟通 、 参与、促进和支持、谈判和妥协 来自 员工 收入降低 未知 安全的需要 习惯改变 来自 组织 群体惯性 既得利益集团 有限的变革点 结构惯性 变革推进者—— 组织变革相关知识 变革推进者—— 组织变革相关知识 变革的四个 典型时期： 排 斥 期 抵 制 期 接 纳 期 参 与 期 然后是一个新的变革期 变革推进者—— 组织变革相关知识 员工是否……？ 从行为模式的变化中能看到变革的效果吗？对变革的结果感到兴奋吗？了解变革对客户和其他利益相关者的益处？ 形成望景 （达成目标时会是怎样的图景？） 员工是否……？ 认识到变革从长期和短期来看对他们自身和业务的帮助？认识到变革的原因？ 了解其重要性？ 确立共同需求 （为什么这样做？） 我们有领导人物吗？ 谁发起变革并对变革的结果负责？谁公开承诺要推行变革？谁来储存和提供必需的资源？谁将倾注个人的时间和注意力 ？ 领导变革 （谁来负责？） 评价并实现变革的致胜因素的相关问题 变革致胜的关键因素 变革发起人是否…. 认识到变革的前几个步骤？做好了用来把人们的注意力聚焦于变革的短、长期计划？做好了应对超时变革的计划？ 维系变革 （怎样开始、结束？） 变革发起