05.总承包管理的计划管控(二公司山东人寿).ppt

总承包管理的计划管控 工程概况 目前进度 项目总承包管理的计划管控措施 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 项目总包管理计划管控取得的效果 第四部分 第五部分 对公司和局“计划管控“的建议 中国人寿山东省分公司营业用房项目位于济南市历下区经十东路与茂岭山三号路交叉口。由南北两座超高层塔楼及一座单层连接中庭组成。总建筑面积32万m2 ，总投资约31.69亿元。南楼地上46层、地下4层裙房4层，建筑面积约15.5万m2 ，建筑高度193m，结构形式为框架核心筒结构。 一 工程概况 结构主体施工至33层，二次结构施工至10层，地下室及室外回填土已经完成，安装配合土建同步预留预埋，地下室综合布线布管开始施工。 二 目前进度 三 项目总包管理的计划管控措施 项目部成立计划管理组织机构，由总包项目部总工程师管理，各专业分包设定计划管理人员，总包单位制定总进度计划，各专业分包计划纳入总包计划中。 3.1 计划的组织管理 计划管理组织机构图 总工程师：张荣涛 项目经理：王大勇 工程部：王健勇 冯小强 土建部 ：吴圣彬 安装部 ：时福祥 消防 ： 装饰 ： 周鑫 幕墙 ：姜雷 空调 ： 电梯 ： 室外景观 ： 弱电 ： 专业分包 三 项目总包管理的计划管控措施 总进度计划 3.1 计划的组织管理 3.2 计划的编制和调整 1）项目部根据《项目策划书》、《施工组织设计》、合同文件等，编制总进度计划、节点控制计划，作为《项目部实施计划》的主要内容。 2）总进度计划、节点控制计划及其它计划按约定报建设方、监理单位批准。 3）项目部根据总进度计划、节点控制计划，编制月、周进度计划。 4）当工程发生重大变化时，及时调整进度计划，并履行相关审批手续。5）项目部及分包按照经审批的进度计划配置资源，确保项目履约。 三 项目总包管理的计划管控措施 《项目策划书》 《施工组织设计》 合同文件等 节点控制计划 总进度计划 项目部实施计划 3.3 计划的过程控制 1）项目部合理划分现场作业面或工区，明确各作业面或工区的责任工程师，建立现场平面，立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。 2）项目部生产经理负责在确保安全生产的基础上组织落实工期管理计划，做好现场生产组织与协调、控制。 3）项目部将项目总进度计划、节点控制计划和月、周进度计划下达到各工区、各作业队，各分包商签字确认并执行。 三 项目总包管理的计划管控措施 现场平面布置图 3.3 计划的过程控制 4）项目部建立月、周和每日碰头例会制度，及时将控制性进度计划传达到各工区、作业面工程师，明确控制要求及措施，督促现场生产组织用作业活动按计划有序实施。 5）各工区或作业面工程师将本区或作业面的生产计划向施工作业人员交底监督、控制、指导施工过程。 6）项目部在施工过程中及时收集影响工期的相关资料并办理工期签证。 三 项目总包管理的计划管控措施 月例会 周例会 每日碰头例会 各工区 作业面工程师 作业面工程师 作业面工程师 三报：日报、周报、月报 日报 日报为电子版 副经理（工长）每日填写上报项目经理存档 周报 每周例会后，项目副经理编制项目周报，经项目经理审核后签字盖章，报送监理工程师，资料员存档项目周报。 月报 项目经理每月填写电子版月报，每月最后一天上传公司。 3.4 计划的监测与预警 1）项目部对施工进度进行日巡查，周、月检查，根据现场综合情况进行分析、调整、控制。对发生偏差的计划项及时从人、财、物料、机等方面采取纠偏措施 2）项目部工期履约情况，采用三级预警机制（红、黄、蓝），当项目发生工期延误时，企业发出预警信号，项目部及时调整计划，制定措施并实施。 三 项目总包管理的计划管控措施 日巡查 周检查 月检查 分析 调整 控制 现场综合情况 人 机 料 财 纠 偏 3.5 计划的工期模块管理 项目部针对公司《工期模块节点》管理的要求，对地下室外围回填土施工，根据现场实际所涉及的相关作业队伍，如土建主体队伍、防水队伍、砌体队伍、回填土队伍、安装队伍的施工，按《工期模块节点》的要求，强化“按时完成”和“限时穿插”落实组织生产，按时保质地完成了施工任务，为工程的顺利施工，创造良好的平面作业场地环境。 三 项目总包管理的计划管控措施 工 期 模 块 节 点 策划 临建施工 分段验收 样板计划 专业衔接 穿插与移交 收尾管理 限时完成 限时穿插 3.6 计划的业主式管理 1）计划的实施制约因素有时受制于建设单位的决策指令的快与慢，及时跟进建设单