银行预算及计划.pptVIP

将预算目标与实际结果相比较 每个月，根据报告，支行管理层、各业务线和分行领导应每月一起比较当期的实际业绩、当期目标和年末目标。根据目标完成情况和关键绩效指标的按计划改进情况，明确各支行的优缺点。如果没有完成目标，管理层可以分析详细的业绩数据和关键绩效指标，找出业绩不佳之处及其原因，并找到改进的办法。 除了每月一次的简单的业绩讨论，分行领导、各业务线和支行领导应每季度进行一次详细深入的讨论。因为在季度业绩中更容易看出业务发展的趋势变化和出现的问题，而且季度讨论可以投入更多的时间进行深入讨论。 GTZ China, Name 评估 管理 工作表现——效率，生产力、质量 预算和计划业绩——超出预算或低于预算许多 对管理者的评估分为两方面：制定支行预算方案情况和完成支行预算目标情况。 关键绩效指标（KPI）的目标方面 ，高层管理者应该奖励那些水平高于市平均水平或区域平均水平的支行。 预算与计划 预算和计划流程需要持续的评估和改进，以缩短预算计划方案制定时间，并提高预算准确度。 GTZ China, Name 总结 预算和计划是重要的管理工具，可以帮助管理者： 与员工沟通一段时间内的工作任务和预期 将成功量化，便于向全体员工展示 控制费用 在各部门间和部门内部有效地协调分配资源，以达到银行的最大利益 根据共同商定公开透明的目标，评估员工和管理者的工作表现。 GTZ China, Name 预算和计划是重要的管理工具，能帮助管理者设立有挑战性且可实现的目标，以达到提高收入、利润和效率水平的目的。计划是管理流程的重要部分，通过计划，高层管理人员和基层管理者可以在利润、产量、生产率和客户服务等方面的目标上达成一致。通过预算，管理者可以事先组织资源分配和项目安排，以达到改进分行整体生产效率的目的。 实际业绩结果的报告和控制有助于管理者评估支行业绩，帮助支行找出问题和缺点，然后找到改进的办法。为达到提高效率和获利能力的目的，银行必须实行一套计划、控制和改进的循环周期。而根据效率和利润最大化的原则计划和分配资源，是有效管理的关键。然后需要通过控制来进行实际业绩和预算/计划的比较，发现问题并找出最好的解决办法。之后可进入下一个预算循环，制定改进后的新的计划，设定新的更高的业绩目标。 成本核算、比率和关键绩效指标（KPI）有助于管理层评估各支行或部门的生产效率，互相对比以及与平均水平（基准/标准）对比。由各部门或各业务类别进行详细的成本核算有助于管理者以效率和利润最大化的原则分析并分配资源。同理，比率和关键绩效指标（KPI）可以帮助管理者发现导致高成本和低服务质量的瓶颈和低效率问题。 * 预算和计划流程通常是由上至下、再由下至上的过程，即分行管理者有一个整体的发展方向和目标，然后将目标向下分配给各业务线和各支行机构，而各业务线和支行必须制定相应的发展策略和资源分配计划，以满足达到各自的目标所需的能力和资源要求。各支行须根据现有资源情况和该预算期内计划实行的改进项目来估计自身完成目标的能力。各支行完成预算计划后，应上交分行并与其达成一致意见。在预算和计划过程中，必须考虑那些能够提高业绩水平或效率水平的改进项目。 * * 支行要成立预算工作组，包括来自管理层、财会方面和各业务线的代表。工作组主要成员：支行行长、记账员、信贷部经理、综合业务部代表等。由工作组收集整理所有信息，由记账员将信息输入预算计划表。工作组负责各部门之间的协调和资源分配，以达到最佳效果（通常是指资源可以在利润、效率或客户服务质量上发挥最大作用）。 上级行目标： 获得上级行分派的预算、目标和限额指标。 历史信息：收集整理历史信息，输入预算表， 或是以现成的历史信息作为参考。 获得项目和投资计划方面的信息——重大项目或投资的计划及其对收支的影响。新产品、新地点、改进流程、改进培训、改进基础设施或聘用新员工都可以影响收入支出情况，因此在预算过程中必须考虑。 关键绩效指标：制定关键绩效指标的目标并预计达到这些目标对业绩结果的影响。效率提高，例如信贷员人均贷款额的增加，一定会对贷款总额和收入产生积极影响，因此在预算过程中必须考虑。 资产负债表：根据市场情况、季节性、目标和现有资源计算贷款结余。可以通过“资产负债工作表”计算人均贷款结余，然而还有其他因素（例如季节性、超出预期的提前还款）可能会影响业绩结果，因此需要据此对预算作出进一步调整。 利率：预测该预算期的资产（贷款）利率。根据历史数据和经济和竞争者情况对业务增长的影响来预测利率。然后可以用资产负债表中的预期平均余额乘以 预期利率来计算 利息： 在“利润工作表”中计算利息收入、利息支出和利息净收入。 ?薪酬支出：根据历史数据、预计新聘用员工数和薪水涨幅来做薪酬支出预算。做预算时要考虑招聘时间