工作委派技巧.ppt

工作委派技巧 为什么要委派 本人： 1、能力可得到延伸，有精力做更重要的事； 2、通过委派，分解工作压力； 3、有效利用拥有你不具备的技能的专家； 部属：提高主观能动性、责任心，部属可得到成长； 团队：可达到优势互补、可使气氛和谐； 公司： 1、有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手； 2、提高部门业绩，更快达成工作目标。 主管该委派了，当他： 自己没有太多时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用 需要经常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己做的放心 要求员工把每件事都向自己汇报 自己有很多事务性的事要做 委派的四种工作类型 必须委派的工作 风险低的工作 常规、重复性的日常工作 下属会做得更好的工作 下属有能力胜任的工作 需要特殊专业技术型工作 应该委派的工作 刚任职时不能胜任，但经培训后能胜任的工作 过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大的工作 虽然委派下属可能有风险，但可以控制的工作 收集事实与数据 可以代表你身份出席的工作 不太重要的工作 可以委派的工作 有一定难度和挑战性，自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任的工作。 锻练部属所需要的安排（责任我承担，功劳算你的） 不可以委派的工作 设定目标与标准 人事问题（如甄选、激励、考核、奖惩） 财务签字权和采购审批权等（公司委派相关领导除外） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 维护纪律和制度 保密性的工作 强影响和弱影响 案例分析 单证部李主任接到上司安排岀差一周的任务，出差期间依贯例是由曾助理代理，但他很伤脑筋。 他有四个组长，一个助理，秦组长有8年资历，经验丰富，但不太上进也不太热心；王组长刚从单证员升上来，领导素质很好，在员工中威信较高，业务上却差强人意，这周他们组的任务最重。 林组长有两年的组长经验，深得李主任依重，可他在员工心目中，口牌不太好；吴组长是个女强人，三年组长资历，业务管理都不错，人缘好，就是碰到麻烦常哭得一塌糊涂。 曾助理规划能力好，管理能力强， 可做业务是不行的，业务能力较弱。 同时，曾助理常和秦组长、王组长吵架，林组长和曾助理在私底下暗暗较劲。最近公司业务很紧张，新员工多。问题： 如果你是李主任，此项工作交给谁做？为什么？ 委派给谁 1、该委派内容与岗位职责是否相适应？ 2、该部属能否胜任？ · 若能胜任，则可委派 · 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 · 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式 3、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 4、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ · 若热情不够，则考虑能否激励其工作热情 · 若自信不够，则要给予更多的信任和支持 5、善用部属优点是委派的关键 委派给谁 生手 初学者 合格者 能手 我的委派方式？ 四种委派方式 四种委派方式—管理员 四种委派方式—辅导员 四种委派方式—顾问 四种委派方式—协调员 委派方式 如果同工作的关系属于生手，使用管理员方式 如果同工作的关系属于初学者，使用辅导员方式 如果同工作的关系属于合格者，使用顾问方式 如果同工作的关系属于能手，使用协调员方式 委派的程度 你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系 如何委派（BOGSAT+问题） 背景——为什么要做这项工作以及为什么要选择他。 目标或标准——SMART 任务概要——整个计划。 具体任务——被委派者承担的任务。 管理——工作支持，报告频次，问题响应。 时间——起始时间，结束时间，阶段划分。 询问问题——通过询问，你提供给他们澄清疑点的机会。 委派案例分析 委派的问题 我们的委派问题 他们担心失败的结果 或对自己的能力没有信心 提高他们的自信心，在工作时尽可能地提供给他们必要的支援．从简单的小工作开始，并逐步提高难度，向他们保证会得到你的帮助。 他们认为管理者应承担责任而不应委派 １解释工作对他们成长的作用。 ２关注他们的专业技能和经验，说明他们的帮助才能使团队完成目标。 ３解释每个团队成员都要分享一部分工作，整个团队才更加有效。 怕承担责任 他们认为没有获得其努力相契合的足够的报酬 1、建立公平的薪酬奖励制度。 2、在现有薪酬的制度下调整薪酬，并做好薪酬制度宣导工作。 3、从员工发展的角度安排工作。 4、帮助员工调整心态。 1、授权但不授责 为什么有些人不愿你委派工作给他们 厦门