国美模式探讨与应用.ppt

国美/耐克/宝中模式研究与应用 成立于北京 100平米的场地 “创新务实，精益求精” 确定连锁经营策略 国美北京连锁店增长为10家 主营进口电器 转为经营国产品牌、合资品牌 增加经营电器的各类 形成全国的连锁 全国店面数量达到160家 形成了四家竞争的局面（国美、苏宁、大中、永乐） 购买香港上市壳公司，更名为鹏润地产 涉足房地产行业 以鹏润地产收购国美 香港门店开张 确立中国家电零售领域的领头羊地位 国美的历程 国美三大价值链条 链条一：家用电器零售和房地产企业 该链条以获利型实业公司为主体 前者提供强大的流动资金的支持 后者带来的是资金沉淀与超强的赢利能力 链条二：进行内部资金调配的投资企业 下属几家投资公司：鹏泰投资、鹏润投资、国美投资 以私募基金的形势进行运作，主要业务为金融投资，中小零售商的并购等 扩大渠道，减少市场竞争的压力 链条三：从事资本运作的上市公司 主要作用是放大公司经营实体的财富效应 确立了国美“类金融模式” 国美的成功包含着什么 基础战略的成功 从单一的彩电经销转向与国产家电的全面合作 从坐地经营向全国、全球连锁发展 从低价渗透向提高消费满意度发展 通过分销渠道的建设，拥有了对供应链终端的话语权 成功的企业创新机制 招标定制的出台：价比三家、买断进货、定制产品、包销等 业务流程再造及信息化管理 成功的“第三者” 对消费者的吸引力：低价、服务、良好的形象 对厂商的吸引力：诱人的销量 国美零售业价值系统 行业内上下游企业之间的价值 上游利益： 低价采购，形成价格优势，年底返利 打造联合宣传平台，吸引更多的供应商支持 收取“进场费”的同时，得到特供、专供产品 更优的结算周期，获得极佳资金沉淀效果 下游利益： 形成零售品牌价值，对消费者影响极大 逐步完善的会员体系，形成巨大的采购合力，增加了零售市场占有率，带动上游集中采购 更优的客户服务，增加会员的稳定性 企业内部的价值 利用消费群的优势，产品分布可按需要调整 销售后的延伸服务形成规模化，提高其他环节的价值（高利润产品+高需求产品+售后价值+物流价值） 渠道扩张，更加快速的资金回笼 集团内跨行业的价值 现金流+资金沉淀+高创利空间 资本运营 国美模式中的循环 耐克专营店模式 具有强势品牌 所有产品均为“专属产品”，多生产途径，统一的商品品牌 除进入综合性销售渠道外，自建销售网络均为“专卖店”，拒绝其他品牌商品的进入 宝安中旅模式（一） 分业经营：只做组团，不做地接（将地接业务按线路外包） 三级管理：以深圳为根据地，建立了全国范围内的三级管理结构 母公司 →→ 控股子公司 →→ 子公司下属门市 母公司的工作 发展子公司 产品统一采购与设计 运营平台的管理 子公司的工作 渠道建设 渠道与资金管理 广告投放 地接资源采购 门市加盟原则： 只交保证金，不收管理费及广告费 归当地子公司领导 销售公司指定的产品，使用公司指定的平台 子公司为门市承担一切经营类风险 每日销售款汇入公司指定帐户 宝安中旅模式（二） 地接资源的引入 采购地接资源后，地接服务商为子公司提供现场服务 向地接商收取每年5万元基础广告费 向地接商现场服务人员收取一定的工位费 向地接商收取运营平台端口使用费 向地接商收取成交后的业务提成（毛利提成？流水提成？） 结算策略 各门市遵守严格的每日结算制度 与地接服务商执行52天的结算周期（帐期为30天，对帐15天，付款期7天） 宣传策略 主力平媒的资源买断，大篇幅、高密度的广告投放 面向直客的，以丰富的产品，优惠的价格冲击市场 产品策略 公司统一 采购 产品统一设计与管理 宝中模式成功的关键点 如何进行旅游零售业的拓展？ 渠道建设 目的：最大可能地扩大自有消费群体，建立可靠的旅游零售（分销）品牌 低成本、无成本的门市网络建设，开展连锁经营 互联网渠道的建设 呼叫中心功能的健全 丰富的产品体系，共赢的供应商合作体系 目的：强化产品分销职能，强化与供应商的合作 低成本产品采购，后期追加返还 逐步提升自有产品的竞争力，实现“供应商前移”，实现成本控制效果的不断提升 递进式的发展规划 渠道的拓展与建设 产品的选型及供应商体系的建立 产品上架与产品培训 面向直客的宣传与推广