职位设置与编制建议.ppt

职位设置与编制建议 北京外企太和企业管理顾问有限公司 2005年10月08日 目录 岗位设计考虑的主要内容 管理幅度与管理层次 管理幅度 即管理跨度，指一名管理人员领导下属的人数 管理幅度的大小，决定管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少 管理层次 即组织层次，指最高一级到最低一级的等级 管理层次的多少，决定权力信息传递路径的长短 管理幅度大，则管理层次少，反之亦然 管理幅度和管理层次相互制约，主导作用是管理幅度 管理幅度设计 制约因素 管理工作性质 人员素质 责权明确程度 计划和控制的难易程度 信息沟通的效率 组织变革的速度 下属人员的和工作空间的相似性 经验数据 高层3-6人 中层6-8人 基层7-11人 管理层次设计 高长结构的优缺点 高长结构的优缺点 组织变化的趋势 加大管理幅度，减少管理层次 集权与分权的影响因素 相对集权 相对分权 环境条件 简单、稳定 复杂、不确定 经营战略 稳定、收缩战略 增长战略 企业规模 小 大 组织形式 简单 复杂 产品结构 产品单一、大量生产 种类多、小量生产 生产技术 差别小 差别大 管理水平 低 高 干部素质 低 高 目录 目前存在的四大问题 目前存在问题表现 定岗定编程序 目录 * 机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样 ——W ·罗杰斯 和大家分享一句话 职位设置与编制理论 结算中心定岗定编问题及工作程序 结算中心各部门岗位及编制 领导 缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事； 缺乏沟通 自己带头因人设岗 文化 方法 忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立王国； 对变革管理缺乏准备 就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势 失败因素 成功因素 给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，因事设岗 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 Managing Operating Deliv- ering Plann- ing 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功 岗位设计的驱动因素 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； 使过去手工的流程自动化； 增加相关的数据信息量。 技术 竞争 成本压力 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。 岗位设计的原则 因事设岗原则 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 岗位设计的原则 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则 应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现