绩效培训材料050809.ppt

绩效诊断回顾 太和顾问的总体解决思路 绩效管理体系设计总体框架 为什么员工的表现总不如人意 e 绩效管理目的 绩效计划与目标 绩效计划与目标 绩效实施与管理 绩效实施与管理 绩效实施与管理 通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作成果与客户所期望的服务一致 绩效考核 绩效考核原则 绩效反馈与改进 绩效管理的角色定位 绩效管理的角色定位 涉及范围－1 涉及范围－3：岗位矩阵分类 绩效管理体系设计总体框架 二公司绩效目标体系 团队绩效指标——公司层 团队绩效指标——项目/部门层面 团队绩效指标——项目/部门层面 团队绩效的应用 岗位绩效指标设计 岗位绩效指标设计 岗位关键业绩指标（KPI） 行为/素质指标 指标权重分布 绩效管理体系设计总体框架 考核者选择 考核方法选择 量化指标：数据说话 非量化指标：等级量表设计+关键事件法 考核方法 考核周期及内容 考核结果处理 首先，如果考核结果分布比较合理，我们建议尽量不要使用下面的修正得分与强制分布方法。 我们希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而，基于太和的实践经验：考核结果要不密集分布在高位区，要不就集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”，因此，当二公司实际考核结果出现“趋中效应”时，我们建议，二公司可针对采用强制分布法。 同时，我们发现在同一系统内进行强制分布的时候，不同的评分主体存在自身的打分风格即打分宽松度不一，导致系统内不同部门内员工的绩效得分可比性较差，为了解决这个问题我们推荐使用系统工程的标准分概念来进行处理。 绩效管理体系设计总体框架 二公司员工整体收入构成 浮动工资 浮动工资（续） 浮动工资（续） 浮动工资（续） 假设条件： 1、某岗位浮动工资基数为每月1000元，每年度的浮动工资为12000元； 2、该岗位关键绩效指标与行为/素质指标的权重比例为70%：30% 浮动工资构成： 1、关键绩效指标对应的浮动工资＝12000×70%＝8400； 2、行为/素质指标对应的浮动工资＝12000×30%＝3600； 浮动工资发放 1、年中浮动工资发放额度＝（8400/2）×绩效工资系数 2、年终浮动工资发放额度＝（8400/2＋3600）×绩效工资系数 考核结果运用——薪酬调整 考核结果运用——培训与发展 经营提成 项目提成——成本动因 项目提成——成本动因（续） 项目提成——二次经营动因 项目提成——二次经营动因 特殊事件奖励 特殊事件奖励 特殊事件奖励 特殊事件奖励 特殊事件奖励 特殊事件奖励 阶段提交成果 绩效管理手册（word） 绩效合同（word） 绩效指标库（excel） 考核量表（excel） 方案设计报告（ppt） 特殊事件奖励流程说明 流程目标：旨在有效地激励为公司发展作出特殊贡献的员工 流程适用范围： 本流程适用于所有为公司作出特殊贡献的员工； 属于本岗位职责范围的绩效，原则上不纳入本流程范围内。 职责界定： － 申请人 根据实际情况填写特殊事件奖励申请报告，并及时提交上级主管 － 部门负责人 对申请人所提交的报告进行复核，强调以事实为依据； 根据复核情况出具初步意见 － 分管领导 对报告及部门负责人的复核情况进行审核 － 总经理 对申请报告进行审批 － 人力资源部 根据总经理的审批情况，尽快落实奖励措施； 将申请人受奖励的记录进行存档 特殊事件奖励流程说明 特殊事件奖励流程说明 权限界定： － 部门负责人 根据复核情况享有对是否应被奖励与奖励力度的建议权 － 分管领导 享有对奖励力度的建议权，是否应被奖励的否决权 － 总经理 享有对是否应被奖励与奖励力度的决定权 特殊事件奖励流程说明 流程描述： 申请人根据对公司所做出的实际特殊贡献填写并提交特殊奖励申请报告； 申请人上级主管对报告所陈列的事实进行复核，并出具初步意见； 分管领导根据报告的复核情况，结合公司的实际状况对报告进行审核，并出具审核意见； 总经理最终对特殊奖励申请报告进行审批，并出具最终审批意见； 人力资源部根据总经理的最终审批意见尽快落实相关奖励措施； 人力资源部将对申请人的奖励记录存档备案。 备注： 若申请人为中层管理职位以上，流程的环节相应缩减； 在整个申请处理的过程中，强调以事实为依据，若有事实明显证明在申报的过程中存在着弄虚作假、徇私舞弊的现象，公司有权对其相关的责任人予以严厉的处罚。 分管领导审核意见 分管领导审核 部门负责人根据申请人的事实陈述进行复核 部门负责人复核 出具初步意见 测算对公司实际的贡献度，或预测对公司的潜在