绩效管理-从绩效考评到战略性绩效管理.ppt

绩效管理—从绩效考评到战略性绩效管理; 绩效管理的出现，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工所有人的事。 ——战略性绩效管理;第一讲 绩效考评与绩效管理;（二）绩效考评;二、绩效考评系统成功的标志;绩效考评系统成功的标志;绩效考评系统成功的标志;绩效考评系统成功的标志;绩效考评系统成功的标志;;二、绩效管理及其流程设计（一）绩效管理与绩效考评的区别;绩效管理就是为了确保组织期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的绩效管理活动。 其中心目标是挖掘职员的潜力，将个人能力最大程度地转化为产出或组织期望的相关工作行为，并将个人绩效最大程度地转化为组织绩效。 绩效管理是组织内部一个完整的管理过程，它侧重与信息沟通和绩效提高，强调事前的沟通与承诺，往往拥有一套为保证组织完成其战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标的设计、绩效考核计划、奖惩计划、反馈与激励、评估和学习机制等。 ;绩效管理体系主要涉及绩效计划，动态的、持续的绩效沟通指导，绩效评价考核，绩效诊断与监控，绩效改进与辅导，再回到起点——新的绩效计划等5个环节。 具体的流程如下图所示：;绩效管理流程 ;二、绩效考评反馈 ;面谈中主管应该做的和不应该做的;面谈的技巧;5、善于倾听 6、避免冲突 7、善于给员工下台阶 8、以积极的方式结束面谈 ;三、绩效考评的方法 （一）员工与员工之间的相互比较 这种方法主要是企业里的员工与员工相比较，包括排序评价法、俩俩对比法、强迫分配法等。;1、排序评价法;交替排序表 评价所依据的考评要素---------------; 2、两两对比法;两两对比法举例;3、强迫分配法;强迫分配法举例;（二）员工与工作标准相比;1、考核清单法; 工作不认真，疏忽操作规则 （） 严格遵循操作规则，并推动和改进操作规范（） 工作勤奋，有时能超额完成工作任务（） 工作懈怠，不能按时完成任务（） 与同事关系和睦，能主动关心和帮助他人（） 经常与同事吵架. （） 能力强，对所从事的工作得心应手 （） 对所做的工作勉强（）. 。。。。。。 ;2、量表评价法; 员工绩效考评量表;3、关键事件法;关键事件法的优点：;4、行为锚定评分法;34;建立行为锚定评价量表步骤：;（三）与目标相比较的考评方法：MBO;MBO;MBO;案例：东芝公司的目标管理;第二讲 战略导向的KPI指标与绩效管理;（一）组织结构分解KPI （二）业务流程分解KPI （三）外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） （四）综合平衡记分卡——Balanced Scorecard ;（一）组织结构分解KPI;（二）业务流程分解KPI;（三）外部导向法——标杆基准法（Benchmarking）;——标杆基准法（Benchmarking）;标杆基准化的操作程序; 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。 ;主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 ;4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出及效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 ; 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素