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生产规划与现场控制 纲要 面临环境及系统架构的发展 需求管理 MPS、MRP、JIT 产能规划 生产活动控制 VMI与配送需求规划 现场控制系统（SFC）与SCADA 一、面临环境及系统架构的发展 供应链环境 以快取胜 团队与团队的对抗 资讯的相互透通 资讯技术的变革 产业在快速变动的环境下所面临的问题与目标 现今制造业的问题 预测困难 前置期短、交货紧迫 设计变更难以控制 相关活动协调困难 生产排程经常变动 对于生产排程表的回应不良 制造现场进度不明 制造现场绩效衡量困难 制造成本不正确 决策所需资讯缺乏 供应商交期较难保证 供应商品质不稳定 制造商需考虑的问题 降低周期 生产计划与控制系统 二、需求管理 新型客户定位：从进到出的原则 生产接单方式 订单生产（MAKE TO ORDER，MTO）： 在收到客户的订单后，才进行产品的生产。最终产品通常包含标准项目和客户特别指定而设计的项目。（新观念：BTO） 接单组装（ATO）：CTO 关键零件根据客户需求预测，事先计划、采购、生产、储存，在接到客户订单时，领出客户指定的关键零件，组装成最终成品。 计划生产（MTS）： 在客户订单到达前，产品就事先生产完成，接到客户订单后直接从仓库中出货。 接单设计（ETO）： 接到客户订单后才开展设计的工作，每张订单都会产生一套新的件号，材料表，途程表。 三、MPS、MRP、JIT 2、MPS的目的 协调各单位的活动，尤其是产销之间的配合 驱动其他计划，如采购、制造、人力、设备、资金等 衡量各单位的绩效 调和客户需求和工厂能力，提供可靠的客户订单交期 评估计划变更的影响 3、MPS与MRP MPS是MRP最主要的输入资料 MRP把MPS中的完成品生产排程转变成零组件的需求数量与时间 MPS是否合理可决定了MRP是不是能发挥作用 4、MPS与PP（生产规划） 生产规划是征对产品群或（平均产品）而作，而MPS是征对个别完成品而作 生产规划是一种总体规划，通常以每月为一单位，而MPS通常以周为单位 生产规划的计划期间比MPS长 生产规划视产能为决策变数，MPS视产能为限制条件 5、MPS技术 需求时栅（DTF）：在此之前不能再有新的需求，因为来不及交货。因此MPS只考虑订单不考虑预测。MPS的修改必须经过仔细的分析及授权。 计划时栅（PTF）：在DTF和PTF之间，新的订单还会进来，若某期预测大于订单，表示尚有订单会进来，MPS考虑预测量；若订单大于预测，表示预测低估，MPS取订单量。在PTF之后MPS只考虑预测量。 预测可用量（PAB）：表示若采用MPS的行动讯息及计划订单，各期期末的预计库存量。 可答应量（ATP）：在库量、在途量及计划订单量中，尚未承诺给客户的部分。ATP出现在MPS报表中的第一期及有再途订单或计划订单的事段。 负的ATP低扣前期的ATP。 6、主生产排程人员 比较实际需求与预测需求，提出预测与MPS修订建议。 把预测与订单资料转成MPS。 使MPS能配合出货与库存预算、行销计划、管理政策。 追踪MPS阶层产品安全存量的使用、分析MPS项目生产数量和最终组装排程消耗数量之间的差异、将所有的改变资料书录MPS档案维护MPS。 参加MPS会议、安排议程、事先预想问题、备好可能的解决方案、将可能的冲突半晌桌面。 评估MPS修订方案。 提供并监控对客户的交货承诺。 主生产排程人人责任 需求预测是业务部门的责任，产品排程由生管部门负责。 原材料、零件库存、成品责任在生管部门。 工程设计不只考虑到产品功能也要顾及制造部门的方便性，因此设计工程师须和BOM使用者合作，取得所需资讯并减少或避免未来的设计变更，确保MPS有效执行。 财务部门负责提供资金、估算存货等及提供决策所需成本资料。 7、MRP MRP可用来规划（物料）资源的未来需求。 MPS记录完成品的生产计划，驱动各项资源的需求。 BOM表人力表（BOL）定义完成品与材料或人力的关系，资源表（BOR）定义BOM中各零件与所需设备产能的关系。 MRP利用BOM将MPS转成未来各期的材料需求，其中的自制零件再透过BOL及BOR转成人力几设备需求，其中人力及设备需求也使用相同的MRP。 利用MPS中的完成品总需求及MRP中的采购/外包计划，可算出未来各期的资金需求。 需求本质 独立需求：产品或零件的需求与其他的产品或零件的需求并没有关系，即此种需求并不会受其他的需求影响。 依赖需求：产品或零件的需求来自其他产品或零件的需求，后者是父件，前者是子件。 有些材料同时具有两种特性，如用来装配成品的零件也可用做维修零件销售。 依赖需求零件的生产计划要能达成独立需求零件的