培训资料组织的概念.ppt

第5章 组织;第一节 组织与组织设计;二 、 组织设计的原则;三 、 组织设计的影响因素;;（二）权变因素; （2）如何提高组织对环境的应变性 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 当环境复杂性提高，可围绕核心能力增设必要职位和缓冲部门，另建一些信息部门或广开信息渠道 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 外部环境较稳定时，可采用机械式结构；环境不确定时，采用较为灵活的有机式结构;如何提高组织对环境的应变性;2、战略的影响;4、组织规模与生命周期的影响;（2）、组织生命周期各阶段中的特点 创业阶段：小规模，非官僚制，非规范化 集合阶段：成长，建立职能部门 规范化阶段：官僚制特征 精细阶段：组织庞大，趋于僵化，需变革 结论：每个阶段都由稳定发展时期和变革时期组成，当结构与活动不适应时，必须变革。;一 、 部门的特点;二、组织部门化的基本形式与特征比较;2、产品部门化;3、地域部门化;4、顾客部门化;5、流程部门化;1、顾客部门化越来越受到重视 2、越来越多的组织采用了跨越部门界限的团队和项目小组 团队：由一小群技能互补的成员组成，团队成员致力于共同目标、绩效和通用方法，并且共同承担责任。;习题;第三节 组织的层级化;3、组织层级化的两种结构 A锥式结构（宝塔式） B扁平式结构 最高层与作业层之间层次众多 管理层次少，管理幅度大 每个层次管理幅度比较小 结构扁而平 ①严密监督、控制 ①管理费用减少 ②主管人员同直属人员联系沟通 ②沟通联系渠道快 ③各级主管职务位置多，为下属人员 ③减少信息失真 提供较多晋升机会 ④更多授权，有利于 激发下属热情 ①层次多引起管理费用增加 ①管理人员负担重，难以 ②信息传递时间长 对下属进行细致指导 ③信息内容被扭曲 ②下级人员需要自动、 自发、自律易失控 ④给社会带来等级身份改变 ③同级之间沟通比较困难;古典学者：窄小幅度，严密控制 趋势：扩大幅度，减少层次，组织结构扁平化 微软：不超过6个层次 通用电气：幅度扩大为10－－12，比15年前扩大一倍 ; 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况;二、组织的层级化与集、分权;直线职权：指挥权 指管理者直接领导下属工作的职权。 参谋职权： 指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。 职能职权：部分指挥权 是由直线管理者向自己辖属以外的个人或 职能部门授权，允许他们按照一定的程度 和制度，在一职能范围内行使的某种职权。;总经理;本质上是一种职权关系 注意发挥参谋人员的作用 参谋人员独立提出建议 直线人员不为其左右 适当限制职能职权的使用 限制范围：如何做，何时做 限制级别：不超过上级的下属第一级;1、概念： 【集权】是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 【分权】分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分布。 集权与分权是一个相对的概念。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。;2、判断组织分权程度的标准;3、影响分权程度的因素;一般来说，公司可以在最高主管部门对下述事务进行集中决策： 财务； 总的利润及目标预算； 重大设备及资本支出； 主要新产品方案； 主要销售额； 基本人事政策及管理人员的培养;分权实现途径;制度分权和授权的区别;授权的心理障碍;组织权力运行的约束与监督;金鱼缸效应;第四节 常见的组织结构;第四节 常见的组织结构;一、传统科层组织;职能型结构;（二）分部型;分部型结构;定义： 各分部是独立的法人地位的事业部。母公司持有子公司部分或全部股份。 产生： 较多出现于横向合并的企业 典例： 标准石油公司 管理运作： 主要依据资产纽带，母公司的控制主要限于财务绩效、调配资金等。但子公司的重大决策基本上由母公司决定，子公司体现母公司的利益。;定义： 各事业部有独立的产品和市场，独立核算 典例： 通用汽车 管理运作： 纵向关系：集中决策，分散经营 横向关系：各事业部独立核算 总部：提供职能支援 事业部内部：仍按职能模式设制 设置： 可按产品、地区、顾客来设置;某食品公司的分部型结构;3、分