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[经管营销]第3章 战略规划与市场营销

第三章 规划企业战略与市场营销管理 第一节 企业战略与战略管理 企业战略的层次结构 第二节 规划总体战略 一、认识和界定企业使命 ■界定企业的活动领域,说明企业经营范围。 [例1]格兰仕:全球最大的微波炉生产基地微波炉+空调 [例2]TCL集团:由大型家电、通信制造商,战略拓展为全线互联 网接入设备主流厂商和增值服务商,成为中国信息家庭新生活的 缔造者。 界定企业使命,一般可以从下列几个方面加以说明: 1、产业范围; 2、市场范围即企业拟为哪些市场或类型的顾客服务; 3、地理范围; 4、纵向范围企业涉及的产业链环节。 ■界定企业使命的考虑因素 界定企业使命,由企业最高层决定。关键在于深入分析企业 外部环境和内部条件,详尽了解它们对企业的要求、期望和约束: 1、企业历史传统和文化; 2、企业所有者、管理者的意图和想法; 3、市场环境变化; 4、资源条件; 5、核心能力和优势。 二、区分战略经营单位 1、对企业经营范围内的各项业务进行分类 [例1]TCL集团的活动领域可以分为四大战略经营单位: 通信、家电、信息、电工 [例2]洛阳第一拖拉机集团的活动领域分为六大战略经营单位: 大中型拖拉机、重型卡车、坦克、自行车、小四轮拖拉机、 唐三彩。 ◆ 将存在共同经营主线的业务归入同一个战略经营单位。 共同经营主线业务之间在产品、市场、技术等方面存在密切的内在联系,即面对同类市场需求及其环境。 2、区分战略经营单位时要注意: (1)市场导向(不是产品导向)使战略经营单位有市场生命力 [例]市场导向:满足人们对小型、快速、精确的计算工具 的需求 产品导向:计算尺 算盘 计算器 计算机 (2)对需求定义的宽窄适度 定义过宽,会失去共同经营主线!! [例]满足人们对交通运输工具的需求 经营范围相当广泛市内交通、城市间交通、空中交通等; 顾客范围相当广泛个人、家庭、企业、机关等; 产品范围相当广泛各种汽车、火车、轮船、飞机等。 值得思考的问题 为什么要将企业经营范围内各项 业务划分为一个又一个战略经营 单位? 三、规划投资组合针对企业现有的战略经营单位 选择发展、维持、收割或放弃? (一)“市场增长率/市场占有率”矩阵Boston Consulting Group公司 (二)“多因素投资组合”矩阵GE公司 四、规划成长战略寻找企业新的战略经营单位 规划新业务的思路 (一)密集式成长战略在现有业务范围内寻求增长 美国经济学家海格?安索夫(ANSOFF ? H ? I) 安索夫产品/市场扩展方格图 (二)一体化成长战略同一产业链范围内 将经营业务伸展到研发、设计、原料供应、 生产加工、销售、售后服务等不同环节 1、后向一体化(产业链上游环节) [例] 微波炉的上游供货商将扶持美的等微波沪制造商,与格 兰仕抗衡。格兰仕投资5亿打造上游产业链环节,建立自已的上 游资源。 收购、兼并原料供应商,通过各种形式对其供货的来源取 得控制权。 ■ 好处: 如果供应商方面盈利高,或发展机会好,则一体化可以争 取更多收益; 可避免原料短缺、成本受制于供应商的危险。 2、前向一体化(产业链下游环节) [例1]生产企业收购、兼并批发商、零售商,自办商业贸易公司。 [例2]原料生产企业对原料深加工,如木材公司生 产家具,造纸厂 经营印刷业务。 企业通过一定形式对产业链下游环节取得控制权。 3、水平一体化(产业链同一环节) 企业通过兼并其竞争对手,或与同环节企业合资经营。 [资料]外资企业进入

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