[经管营销]罗宾斯。人大版_第九版管理学课件第06讲.pptVIP

管理学 制定决策 第6章 学习纲要 1. 决策制定 2. 制定决策的过程 3. 决策的偏见和错误 1.决策制定 决策 在两个或多个方案中做出选择 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。——周三多 决策制定过程 识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重 开发、分析和选择解决问题的备选方案 实施备择方案 评价决策结果 图表 6–1决策制定过程 步骤 1：识别决策问题 问题 现在状态和希望状态之间的差异 问题特征 管理者意识到问题存在时“问题”就变成了“问题” 迫于压力去解决问题 管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源 步骤 2：确定决策标准 决策标准是解决问题很重要的因素 花费——投资所需要的 风险——失败的概率 顾客的期望 ——企业成长 图表 6–2 电脑采购决策的指标和权重 步骤 4：开发备择方案 确定可行的备择方案 列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估 图表 6–3 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 步骤 6：选择备择方案 选择最优方案 选择得分最高的方案 图表 6–4 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价 步骤 8：评价决策结果 通过方案产生的结果判断其合理性 选择方案的实施对问题解决的有效性如何? 如果问题没有解决，问题出在哪里? 图表 6–5 管理职能中的决策 2. 1 制定决策 理性 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化 完美理性决策者隐含的假设是： 是完全合理的，客观的，合乎逻辑的 已经仔细审视问题、查明所有可行的选择 有清晰具体的目标 将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先 图表 6–6 理性假设 制定决策 (续) 有限理性 管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制 有限理性决策者隐含的假设： 没有搜索出并了解所有的备择方案 将满足于—能解决问题的第一种解决方案—而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化 对制定决策的影响 承诺升级： 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的 直觉作用 直觉决策 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断 图表 6–7 直觉是什么？ 2.2 问题和决策的类型 结构良好问题 目的明确 问题是熟悉的 (以前发生过) 容易完整定义 —— 有关问题的信息容易定义和收集 程序化决策 重复的决定，可以由一个常规的方法处理 2.2-1 程序化决策的类型 政策 决策关于结构优良问题通用指南 程序 一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题 规则 一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么 例如 政策 接受所有客户退回的商品 程序 按照退货文件完成所有的步骤 规则 超过$ 50.00的退款必须经管理者批准 购买时没有使用信用购则退还现金 2.2-2 非程序化决策 结构不良问题 这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的 需要开发专门的解决方案 非程序化决策 具有唯一性和不可重复性的解决方案 根据问题制定解决的方案 图表 6–8 程序化决策与非程序化决策 2.3 决策制定条件 确定性 在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管理者可以指定出精确的决策 风险性 在风险性条件下，管理者能够依照选择方案估计出结果 不确定性 在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息和决策者心理定位的影响 最大最大： 乐观的管理者将会遵循最大最大选择——最大化最大可能收益 最大最小： 悲观管理者将遵循最大最小选择——最大化最小可能的收益 最小最大： 期望最小化其最大“遗憾”的选择原则 2.4 影响决策的因素 环境 过去的决策 风险 伦理 组织文化 时间 决策者的类型 决策者类型 决策风格的维度 思考方式 理性,有序，一致 感性，创造性，独特的 模糊承受力 低承受力： 需要一致、有序 高承受力： 同时处理多种想法 命令型 只考虑少量信息，评估少数方案 分析型 特殊环境下慎重决定 概念型 做决定时具有广泛的看法，愿意考察更多的选择 行为型 与他人相处融洽，愿意接受建议，避免冲突 图表 6–12 决策制定矩阵 2.5 决策的方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术 启发式偏见 使用“经验法则”以简化决策过程 过度自信偏见 对自己及其表现持盲目乐观态度 即时满足偏见 选择立即获得收益和降低成本的方案 锚定效应偏见 把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息 选择性认知偏见 基于决策者偏见看法选择组织和解释事件 证实偏见 寻找信息，重申过去的选择，对矛盾问题轻视 框架效应偏见 决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面 有效性偏见 过度