现代企业管理理论与应用-邸彦彪 第3章.pptVIP

第3章 战略管理 3.1.1 战略管理的内涵和特征 (1) 战略管理具有全局性。 (2) 主体是企业的高层管理人员。 (3) 涉及企业大量资源的配置问题。 (4) 从时间上来说具有长远性。 (5) 需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 1．战略管理的过程 1）战略分析 指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。 2）战略选择及评价 其过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。 3）战略实施及控制 一企业的战略方案必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般可在三个方面来推进一个战略的实施。 并对战略的实施进行控制。 2．战略管理的构成要素 1）产品与市场范围 产品与市场范围说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。 2）增长向量 增长向量又可称为成长方向，它说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。通过表3-1来说明增长向量。 表3-1 企业增长向量矩阵 3) 竞争优势 竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。图3.2列示美国战略学家迈克尔·波特（Machel Porter）的竞争优势实证研究成果。 4) 协同作用 协同作用指明了一种联合作用的效果，协同作用涉及企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。 安索夫又进一步将协同作用化分成：销售协同作用和管理协同作用。 3.2 战略分析与战略选择 3.2.1 外部环境与内部因素分析 1．外部环境分析 1) 外部环境的分类 第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。 第二类是企业的客观外部环境，它是企业宏观的外部环境。 2) 宏观环境因素分析 (1) 政治法律环境因素。指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，法律和法规等。 (2) 经济环境因素。指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，产业环境和竞争环境等。 (3) 社会文化环境因素。指整个社会发展的一般状况。包括社会道德风尚、文化传统、人口变动趋势、文化教育、价值观念和社会结构等。 (4) 技术因素。指引起时代革命性变化的发明，新技术、新工艺、新材料发展趋势及应用前景。 3) 行业环境的战略分析 按照波特（M·E·Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是：潜在的行业新进人者；替代品的威胁；购买商讨价还价的能力；供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。 (1) 行业新加入者的威胁 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。 决定进入障碍大小的主要因素有规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势等。 (2) 现有竞争者之间的竞争程度 ①有众多或势均力敌的竟争者。 ②行业增长缓慢。 ③ 行业具有非常高的固定成本或库存成本。 ④ 行业的产品没有差别或没有行业转换成本。 ⑤ 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。 ⑥ 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。 ⑦ 行业对企业兴衰至关重要，如果取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈。 ⑧ 退出行业的障碍很大。 (3) 替代产品的威胁。替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。 下述的替代产品应引起该行业的注意： ① 替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。 ② 替代产品产自高收益率的行业。 (4) 购买商讨价还价的能力。 在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力： ① 购买商们相对集中并且大量购买。 ② 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。 ③ 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。 ④ 购买商的行业转换成本低。 ⑤ 购买商的利润很低。 ⑥ 购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。 ⑦ 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。 ⑧ 购买商掌握供应商的充分信息。 (5) 供应商讨价还价的能力。 在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力： ① 供应行业由几家公司控制。 ② 供应商无需与替代产品进行竞争。 ③ 对供应商们来说，所供应的行业无关紧要。 ④ 对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。 ⑤ 供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。