[人力资源管理]5 绩效管理.ppt

开篇案例：AAA集团绩效考核的困惑和郁闷 开篇案例：AAA集团绩效考核的困惑和郁闷 思考 AAA集团的绩效考核存在哪些问题？应该如何解决？ 内容提要 绩效的概念及决定因素 绩效管理与绩效考核 绩效管理的地位和作用 绩效管理的主体 绩效考核的方法 绩效考核内容体系的建立 绩效管理的流程 绩效的概念 绩效概念的分歧 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程” “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 绩效的概念 绩效就是人们从事某一活动所产生的结果或者成绩。 行为和特质是绩效的决定因素，但不是绩效。 绩效有三个层次 个人 团队 组织 绩效的三个层次 绩效的决定因素 绩效管理的概念 绩效管理（performance management, PM）就是通过员工绩效目标的设定和考核、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能努力实现组织目标的的管理过程。 绩效考核的概念 绩效考核（performance appraisal）是对照工作目标或者绩效标准，采用科学的方法，评定员工工作目标完场情况、员工的工作职责履行程度、员工发展情况等等，并将上述结果反馈给员工的过程。 绩效考核与绩效管理 绩效管理与组织战略 绩效管理与组织战略 绩效管理的作用 绩效管理对人力资源管理的作用 为员工培训工作提供依据 为员工的薪酬管理提供依据 为企业内部的员工流动提供依据 为员工的奖惩提供依据 为员工的自我发展明确方向 促进上下级之间的沟通与交流 绩效管理、人力资源管理与组织战略 绩效管理的主体—高层管理者的责任 绩效考核的主体—中层管理者的责任 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。 在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： 依据企业战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点； 设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系 根据审核通过的二级KPI与企业签订业绩合同或目标责任书 部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计； 参加企业中层中期述职； 组织部门绩效考核； 与下属沟通确定绩效改进目标与计划。 绩效管理的主体—各部门责任 绩效考核的主体 直接上级 自我评价 下级 客户 同事 绩效考核的主体 360°绩效考核 绩效考核的主体 360°绩效考核 360°绩效考核的评价 优点： —全方位、多角度信息反馈，可信度高； —增进沟通，促进发展。 不足： —信息收集成本较高； —信息与评分有时不一致，难以解释。 绩效考核的方法 相对评价法 简单排序法 交替排序法 要素排序法 对偶比较法 强制分布法 排序法 简单排序法：根据被考核者的绩效水平将其按照一定的顺序进行排序。 交替排序法：先从被考核者中选出绩效最高和最低的，分别排在第一位和最后一位，然后再从剩下的人中选出绩效最高和最低者，依次进行。 要素排序法：首先将被考核者按照各个考核要素分别进行排序，然后将每个被考核者在各个要素上的等级相加，计算被考核者的绩效顺序。 排序法 排序法 优点 简单，明了； 省时省力； 可综合各个方面的因素。 缺点 不够精确，主观性强； 如果被考核者人数太多，难以进行。 配对比较法 配对比较法：也称对偶比较法，它是将被考核者进行两两比较，绩效好的得1分，不如比较对象的得0分；比较完成后将每个人的分加总就是每个人的相对绩效，再根据这个分数得出被考核者的绩效优劣顺序。 配对比较法 优点 两两比较，较排序法精确； 可以克服趋中趋势。 缺点 只给出相对位置，难以做出绝对的评价； 如果被考核者人数太多，难以进行。 强制分布法 绝对评价法 强制选择法 关键事件法 关键事件法 评级量表法 评级量表法是被采用得最普遍的一种考评方法，这种方法主要是借助事先设计的等级量表来对员工进行考评。 具体做法：根据考评的目的和需要设计等级量表，表中列出有关的绩效考评的项目，并说明每一项目的具体含义，然后将每一考评项目分成若干等级并给出每一等级相应的分数，由考评者对员工每一考评项目的表现做出评价和记分，最后计算出总分，得出考评结果。 评级量表法 评级量表法 评级量表法 优点： 考核内容全面，打分的档次可以设置较多，以满足不同情况的要求； 简单实用，开发的成本很小； 量化程度高，数据可以进行进一步处理。 缺点： 难以摆脱主观性的影响； 没有考虑加权。 目标管理法 实施： 根据下属能力情况设定工作业绩目标； 将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； 考核时按照预定标准与下属共同检讨每个目标的完成程度。 优点： 下属参与绩效目标的制定与考核，积极性高； 下属绩效目标由组织分解而来