项目激励_案例分析.doc

项目激励-案例分析 案例背景介绍： NOKIA成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。经营范围：智能手机，手机，电脑，掌上电脑；公司性质：外商独资；总部地点：芬兰; 公司文化：科技以人为本. 年营业额：569.66亿美元. 全球9个工厂，员工6W多人. 如何在把公司的战略落实到具体每位执行者上，避免 企业病带来的官僚化，信息传递僵化？绩效管理文化是一个企业文化的核心部分，如何在绩效管理设计上确保公司的战略被有效的执行？ Nokia绩效激励制度分析 没有好的绩效管理就没有绩效的不断提高，没有绩效的不断提高，就没有企业的发展，绩效管理是最能体现企业的管理文化，换句话说，绩效管理文化其实就是企业的核心文化。 Nokia的管理文化是：一切行为瞄准公司战略，一切行为符合公司价值观。在这个无形的文化影响下，形成了公司绩效管理的三个层面：一是业务线绩效管理，二是团队绩效管理，三是个人绩效管理。这里没有一般集团公司惯用的子公司绩效管理概念，体现了NOKIA务实的态度和创新思维，既然所有企业都是为了公司共同的战略目标服务，也就没有必要分子公司制定目标了，而只是要考察不同产品线和经营单元，难以处理的公司间的本位主义也就被贯穿上下的业务线给化解了，从而避免了再转移价格和纳税筹划等公司核心利益环节被人为地设置障碍，以及由此导致的效率地下。还有一点也是非常明显，就是这么大一个跨国公司，全球设计几万人，业绩评价和管理到个人，可以将高高在上的战略一口气落实到实处，这是NOKAI“以人为本”的企业文化的体现。 公司主要在以下五个方面来确保公司战略被每个员工正确执行. 绩效管理的关键是交流 绩效管理不等同于绩效考核和业绩评价，绩效管理更专注于改善未来，而不是过去。通过对过去的讨论与评价，获得对下一步进行改进的思路认可并寻找到合适的方法；通过适当的督促和指导，进而逐步提高个人、团队和公司业绩是绩效管理的核心思想。绩效管理是一个时时开展、持续不断的过程，也是对业务进行监控和辅助的一个过程；而绩效考核是一个定期的循环，是对结果的确认，是绩效管理的环节之一，但不是全部，也不是关键。绩效管理的关键是交流的过程，如果只做绩效考核，那么关键就是指标的设计过程，但是这往往起不到业绩改善和激励的作用，因绩效考核结果往往受商业环境以及市场变化的影响，很难准确调动其员工和团队的积极性。而通过交流达成共识，是业绩改善的基础。所以，NOKIA在绩效管理设计中，自始自终贯彻的是交流的观念，而不是指标的设置。 这体现在一年一度得Listen to you, 以及每年的PDP(Personal Develop plan)中. 业务和产品线绩效管理 业务线是从集团总部直接管理到中国大陆工厂以及销售公司，业务线是竖线，作为一个独立的业绩评价单元，可能跨多个国家和地区的不同公司。业务线也是利润中心，以客户为对象，以产品和业务的交付为主线，使用平衡记分卡来管理绩效。平衡计分卡的思想保证了具体工作的有效实施，并符合公司的长远利益，即关注眼前的结果，又照顾到未来的发展潜力，非常适合在整个业务链环节实施。从运营层面进行绩效管理的关键是找标杆，用基于世界一流企业的各种信息和数据来制定自己的经营与绩效目标，从而正确地制定组织的战略发展方向。 业务线绩效管理侧重点是具体执行环节中每一个重要的影响产品和服务的因素的改善，这需要在设计计分卡的时候非常细致。NOKIA在全球的不同业务单元寻找最佳指标，并以同行业竞争对手的最佳指标作为参考依据，制定自己的目标曲线，然后将实际执行结果对比标注在旁边，每个月进行对比分析，找出差距，寻找熬和解决办法，是产品和服务的整个交付过程和各个环节的表现逐渐接近目标并最后超越它，以赢得客户和市场品牌，促进企业的健康发展和股东价值回报. 而业务线与产品线的业绩评价和改进是基于职业经理人和团队建设的基础，因为它没有与我们传统上认可的奖金和提成相挂钩，改善只是对你的业绩认可，而这只有在追求成就感的企业文化里面才具有约束力和激励作用. 3. 部门与团队绩效管理 这是一条横线，基于公司概念，与部门为单位，可能横跨几个产品和业务线。这些部门要完成预定的公司概念下的财务预算指标和重点工作，并与整个公司业绩相联系。这些团队的业绩指标是用部门经理或者团队主管来代表部门或者团队与管理层共同制定的。主要包括公司业绩的指标部分、部门业绩指标部分、部门重点工作和改进行动方案部分。前两个指标数据化，根据公司目标跟预算来分解，后一个指标是主管评价，可以通过这些行动促成前面两个指标的完成。指标最多为5个，简单并易于执行，这些指标将被用来在每个月的管理列会上重新审核，以确定这些措施是否真被落实，并取得