[管理学]组织变革与组织文化.pptVIP

第三篇 组织 山东经济学院 工商管理学院 顾天辉 教授 第十章 组织变革和组织文化 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素：战略；环境；技术；组织规模和成长阶段 企业中的变革一般集中在三个方面：结构、技术和人员。 第十章 组织变革和组织文化 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素：战略；环境；技术；组织规模和成长阶段 企业中的变革一般集中在三个方面：结构、技术和人员。 勒温的变革步骤：解冻、改变、再冻结。 组织变革的程序 通过组织诊断，发现变革征兆 分析变革因素，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划 评价变革效果，及时进行反馈 变革阻力的来源 1.个人阻力。主要产生自两个方面： （1）不确定性 （2）担心失去既得利益 （3）认为变革不符合组织的利益 2.团体阻力。团体对变革的阻力包括： （1）组织结构变动的影响。 （2）人际关系调整的影响。 克服变革的阻力 1.强制变革策略。这种策略指靠发出和强制执行命令而实施变革，直接对抵制者使用威胁力和控制力，包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及其他的处罚方式。强制变革的优越性是执行迅速，但其缺陷是低责任心、低士气和高阻力。 2.教育变革策略 这种策略的强调教育与沟通，使人们确信变革的必要性。 这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。 但假如这些条件不存在，它就不能成功。另外，这一策略所需投入的时间和精力也应当相对其优点做出权衡，特别是当变革触动到许多员工时。 3.理性或自利变革策略 这种策略核心是使人们确信变革会对他们个人有利。 （1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。 （2）为推动变革需要有一些确认自我利益的激励。 （3）进行耐心的宣传和沟通。 （4）通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。 （5）发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。 克服变革阻力的策略 教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制 力场分析 推动力：要求戴 约束力：不愿戴 1、保护眼睛 太 重 2、与公司合作 不 美 观 3、照规定办 　　　　　自己决定 组织冲突及其管理 (一)冲突的概念 冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界状态。没有一定的冲突会使组织对变化反应迟缓、缺乏革新观念；而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。 管理者应该能在组织或单位中创设一种环境，以便激发功能正常的冲突，使组织获得最大利益，但当其成为破坏力量时，又能够适时地降低冲突的水平，以减轻或化解可能的不利影响。 (二)缓解冲突的方法 1、审慎地选择要处理的冲突问题 2、评估冲突的当事人 3、分析冲突原因和根源 ⑴沟通差异。 ⑵结构差异。 ⑶个体差异。 4、采取切实有效的策略解决冲突 ⑴回避、冷处理。 ⑵强制、支配。 ⑶迁就、忍让。 ⑷折中、妥协。 ⑸合作、协同。 (三)提升冲突的方法 1、改变组织文化。 2、运用沟通。模棱两可的、具有威胁性的信息，可以促发和提高组织的冲突水平。 3、引进外人或重用吹毛求疵者。 4、重新构建组织。 现代变革中的新问题 组织文化变革 持续的质量改进与流程再造 塑造学习型组织 处理员工压力 信息技术带来的变化 1.信息技术使企业具有了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。 2.信息化使企业大大降低了间接费用和流动资本。 3.信息化使企业与顾客的交易更加直接，从而向顾客提供更高的服务水平。 4.随着信息基础设施的进一步完善，企业经营全球化的趋势将进一步加强。 信息技术带来的新规则 1.人们可以在多个地方同时获得同一种信息。 2.普通职员可以做专家的工作。 3.企业可以同时获得集权与分权的好处。 4.制定决策不仅仅是管理人员的事，它是每个人工作的一部分。 5.企业人员能够在任何地方发送和接受信息 6.企业的各项计划可以不断地更新以适应现实的需要。 流程再造 流程再造（Reengineering）也称企业再造工程，是指利用现代信息技术手段，对业务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计，以取得成本、质量、服务和速度等方面的突破