经营管理-产品管理→研发业务管理之卓越项目管理实践培训教材（PPT 138页）.ppt

项目控制路线图 项目业务计划 项目进度计划 项目资源计划 项目风险计划 项目质量计划 日志 例会 度量 评审 审计 分析 会议 是否 偏差？ 是否重 估计？ 提交偏差报告 项目报告 工作日志 Timesheet QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表 CSA 估计记录 估计报告 持续的影响分析、变更控制 重估计 项目状态报告 里程碑状态 活动状态、文档状态、风险跟踪 问题汇报、需要领导协助解决事务 通常为周报 活动状态描述 活动描述 计划开始时间 计划结束时间 实际开始时间 实际结束时间 责任人 状态描述 项目变更控制 Review Testing Audit Maintenance Customer 项目会议 项目开工会 项目周例会 项目月度例会 项目阶段决策评审会 项目结束会议 项目审计 C P D T R 项目过程审计 项目基线审计 项目交付件审计 外部顾问审计 项目外人员审计 外部审计 内部审计 研发合同书 PDT任务书 TDT任务书 产品线任务书 基础版本开发任务书 增强版本开发任务书 最终版本开发任务书 硬件经理任务书 市场经理任务书 测试经理任务书 软件经理任务书 器件选型任务书 电源开发任务书 结构开发任务书 背板开发任务书 MPU开发任务书 合同书和任务书明确了各方责 任和承诺，是监控和保证产品 各级计划的执行的主要形式 ， 是各级计划的基础 合同书和任务书的主体内容 合同执行者主要承诺以下目标： 进度目标（计划完成率） 质量目标（单板直通率、文档合格率） 成本目标（设计成本降低额、呆死料） 利润目标（人均销售毛利额） 合同发包者，主要承诺以下目标： 资源及时提供 保证及时参与评审 保证及时处理跨部门问题 项目测评 准确规划 规格符合度 技术评审合格率 资源计划偏差 快速实施 计划完成率 进度偏差 质量保证 问题管理力度 问题严重性 成本控制 毛利率 设计成本降低额 竞争有力 客户满意度 问题及时解决 技术支持力度 流程执行 流程审计得分 演练与讨论 各组根据小组所选演练产品，列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径，每个小组选派一名代表上台发表 关键内容回顾 项目计划制定的方法 PBS/WBS/PERT/GANTT等的使用方法 计划的快速跟踪的方法 计划控制的方法 Quick Wins 1、 2、 3、 4、 5、 单元六、项目风险管理 课程目录 2. 项目管理概述 1、案例分析 3. 项目启动 7.项目收尾和项目成功的关键 4. 项目的组织与团队 0、公司及培训课程介绍 5.项目计划制定与项目控制 6.项目风险管理 本单元学习目标 学习目标： 了解项目风险管理的模型 掌握识别风险的方法 掌握风险评估和排序 掌握风险响应计划制定的方法 什么是风险 风险（risk）是可能发生的、潜在的 问题（issue）是已经或肯定要发生的 风险管理模型 风险识别 制定风险管理计划 风险评估 风险跟踪和监控 项目 风险库 01 项目组 02 项目组 03 风险处理责任人/项目组 04 风险管理员 05 公司项目管理部门 风险响应计划 跨项目风险管理 风险标识 访谈、调查 头脑风暴（Brainstorming） 专题讨论会（WORKSHOP） 历史经验数据、风险数据库RDB 专家建议法（Subject Matter Experts） 风险标识提问单 常见的风险类别 市场/客户风险 技术风险 财务风险 制造风险 采购风险 用户服务风险 项目管理风险 风险评估 风险评估的两个维度 风险概率 风险影响 每个维度分：High、Medium、Low 风险指数 ＝ 风险概率 × 风险影响度 制定风险管理计划 根据优先次序处理风险 对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤 为该风险指派一个风险责任人 风险可以有4种响应策略 责任人制定具体措施来处理风险 四种风险响应措施 规避/缓解 储备 转移 接受/忽略 风险管理计划示例 风险序号 产品级/模块级 风险类型 风险描述 发生概率 影响等级 风险等级 风险影响描述 风险响应措施 风险责任人 风险状态（开放/关闭） 1 产品级 技术风险 该产品开发人员投入不足的冲击 High Medium High 产品开发的发布推迟两个月 向公司申请增加开发人员，确保计划的完成 项目经理 2 软件模块级 需求 外围小组成员的角色及义务 具体活动的责任主体 关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动 注：特殊情况下，可能没有外围小组 职能部门经理的角色及义务 提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原