赢利模式商业系统演示文稿.ppt

5.3 制定目标的方法、步骤 1、CEO负全责 2、老数字 3、新计划——老数据+新计划=新目标 4、开动员大会——讲天龙八部、介绍新计划、由上至下或由下至上。 5、由下至上 ①营销部：个人--部门—子公司—营销—CEO ②生产预算 ③采购部 ④人力资源 ⑤行政 ⑥财务 时间结点 人人有指标 预算要做到天、周、旬、月、季度、年度 将指标分配到个人，工作与利益挂钩 真正的管理是立目标—下决心—改进—纠错—持续 天罗地网 1、让员工感觉是在为自己工作，工作与利益挂钩； 2、让员工感觉是在为理想、责任、使命感在工作； 3、让员工感到尊重、认可、快乐、希望； 4、赏罚分明，有挑战性； 5、尊重和荣誉。 小结 赢利目标：预算管理，先瞄准再开枪； 千斤重担万人挑，人人头上有指标。 六、绩效管理 -----价值连城的管理方式 绩效机制是企业的核心机制 低底薪+高绩效=简单化 绩效管理的优点： 1、奖优罚劣； 2、人才选拔； 3、责任感。 绩效管理的四大步骤 APEI循环 目标管理系统 1、制定明确的目标 2、措施与计划 3、评估与检讨 4、激励与处罚 6.1制定明确的目标 设定目标与赏罚挂钩 抓核心指标1—3个， 1、CEO：底薪+利润提成 2、营销副总：底薪+毛利提成 3、后勤部门：底薪+奖金+成本节省百分比*100% 6.2 措施与计划 是实现目标而确定的行动方案和时间表 传 帮 带 培训 指导 师傅带徒弟 绩效：传帮带绑定 6.3 评估与检讨 每日目标评估检查 每周目标评估检查 每月目标评估检查 每季目标评估检查 每年目标评估检查 员工只做你检查的事 五定原则：定时、定点、定人、定量、定责 6.3.1 绩效评估 两会制度 晨会+夕会 3每3对照 每人、每天、每件事 对照目标、对照过程、对照结果 3、劣势 改变方法： （1）扬长避短 （2）改进 （3）取长补短——合作，优势换优势 4、威胁 最大的威胁来自于不知道威胁 解决方法： （1）居安思危 （2）战战兢兢 （3）谦虚不仅是一种美德，更是一种智慧 （4）在危机中找转机 （5）团队要有紧迫感 案例：深圳万科的10年加法（1984-1993） 1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。 1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。 1990年，万科进入连锁零售，电影制片及激光影碟等新的领域； 至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类。 经过十年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。 案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年） 1992年，王石算了一笔账，把多元化时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。 多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。 同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。 1995年，万科开始全面调整房地产开发战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。 1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司。 1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%。 2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权。 2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。 10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有十年的减法，也就没有今天中国最大的房地长开发商。 小结 1、聚焦尖刀 2、取长补短 3、全球视野 4、居安思危 三、明确客户 —— 对目标客户，你了解什么 1、客户购买的好处是什么？ 2、在何处购买，何处使用？ 3、在何时购买？ 4、客户对价值的承受度 5、客户对品质的期望 6、客户对服务的期望 7、购买时是单独或与他人一起？ 8、购买频率如何？ 9、客户购买时传播诱因 10、未来10年，以上问题会发生怎样的变化？ 三、明确客户（续） 1、客户战略定位 2、分 类 管 理 3、成 功 模 式 4、三 大 核 心 1、客户战略定位 1.1 锁定高端客户——利润来自高端市场 （1）低买高卖 A、怎么卖？ B、价值导向 C、品牌 D、品质 E、服务 F、新技术 （2）高额利润 ——