赢利模式与管理演示文稿.pptVIP

4、重新定位模式 重新定义客户：你希望自己的客户是什么样子？ *传统客户可能不是系统中最重要的客户 *客户是否还存在细分的潜在性 *最重要的客户往往没有介入价值链，而他们是权威的来源（如咨询者、评论者、推荐者） *新的客户群 关键： *发现现有客户群以外的客户群 *在更广阔的领域内寻找最重要、利润最丰厚的客户 *围绕这些客户设计你的企业 四、渠道模式 渠道模式 渠道倍增模式 中间商再生模式 渠道集中模式 渠道压缩模式 不断困扰的价值链下游 1、渠道倍增模式 生产厂商 中间批发商 零售商 客户 传统渠道 新增渠道 客户 1、渠道倍增模式（续） 渠道由少而多： 传统渠道：直销、行业分销、百货店、批量经销商、便利店 *消费者类型增加，满足的方式增加，导致渠道增加 *消费者需求和偏好的变化，使传统渠道不满足 挑战传统渠道 *传统渠道功能不全，当与客户的购买方式不匹配的时候，导致效率 低下。因此，满足客户的成本上升，利润下降。 *传统购物时间成本高 *渠道倍增侵害了现有渠道的良好关系，激怒了传统合作伙伴 适应渠道倍增模式 *制造商：尽早采用新的渠道，并成为他们的首选 *渠道商：开发适应现有和潜在客户希望购买方式的新渠道 增加客户选择的机会 就等于增加了市场机会和市场适应性！ 2、渠道集中模式 渠道由多而少： 将成本转移给客户的同时，减少客户购买总成本，增加客户价值（商品价格、购物时间、交通成本、一站式服）。 许多行业的传统渠道特点是由巨大数量的小规模零售点构成，尽管接近客户，可以提供个性化的服务，但是由于系统零碎和功能不全，导致管理和服务成本高：要么不赢利；要么客户支付更高价格。 2、渠道集中模式（续） 客户情景渠道模式：从产品渠道到客户情景渠道，面向客户进行流程重组，即找出客户喜欢集中采购的流程是什么，然后为客户建立集中采购布局。 规模经营与改善客户服务是渠道集中的特点。 *六个沃尔玛吃掉半个深圳（集中） *收购和特许经营（整合） 3、渠道压缩模式 渠道压缩模式：无中间商模式，即多余环节消失的模式 多环节分销系统的功能：将大批量货物化整为零的销售 传统分销系统的代价： *周期长 *成本高 *对环境变化适应慢 传统分销系统的现代挑战： 消费者：更大便利和更低价格 制造商：对更有效分销的追求 3、渠道压缩模式（续） 供应商 渠道 渠道 客户 供应商 渠道 客户 供应商 客户 (海量营销管理培训资料下载) 赢利模式与管理 企业的赢利模式 1）巨型模式 * 依据经验曲线的快速移动赢利 2）价值链模式 * 产业价值链角度研究利润与价值如何转移以赢利 3）客户模式 * 从客户决定利润出发以服务于客户价值偏好赢利 4）渠道模式 * 通过建立专业化的分销渠道更好为客户服务，压缩中间商利润 企业的赢利模式（续） 5）产品模式 * 以产品为竞争立和利润的源泉 6）知识模式 * 从知识到产品和从产品到客户知识以其赢利 7）组织模式 * 通过把外部客户（买方）、内部客户（人才）、企业价值创造、供应商并如统一的组织系统以赢利 一、巨型模式 巨型模式 1、影响力大 2、影响范围大 3、跨越时间久 无利润模式 利润复归模式 趋同模式 中间陷落模式 行业标准模式 全盘技术转移 1、无利润模式 利润 = 1）行业内同样企业设计过剩： * 每个企业运用同样的方式竞争，导致经济活动恶化； * 由于每位选手的竞争方式都一样，可以区别的唯一途径只剩下降价； * 企图用降价增加市场份额而没有努力进行创新，竞争对手以同样的降价做回应； * 利润空间一再被压缩，直至为0。 ∑景气年利润 + ∑不景气年亏损 = 0（或〈0 ） 1、无利润模式（续） 2）利润支柱或支持系统意外撤离（竞争者一直用来补偿使用同样设计所造成的风险） 。支柱形式有： 形式一：所有船只共同沉浮（房地产等待利率下降，零售业等待下 一个消费潮流，旅游业等待黄金周等）； 形式二：希望成本不断下降（通过不断大规模的合并）； 形式三：避免真正竞争（政府的竞争保护，反倾销，政府的价格管 理，政府价格补贴等）； 形式四：希望有人离开本行业（总会有人先熬不住，他们会尽快被 淘汰出局）； 形式五：理智的客户（好的产品和服务应该得到可持续性的利润）。 1、无利润模式（续） 3）无利润模式产生的原因： 根本原因：传统支柱已经不能有效支持行业的参与者 * 效率提升而供应过剩（农业、钢铁业、家电业、个人电脑业等，等待进入五利润模式的有汽车业、传统银行和公共事业）； * 竞争国际化，网络技术的全球报价，使价格越来越难以控制； * 客户越来越挑剔，甚至到了难以相信的程度；