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战略性人力资源管理 第二讲 本讲要解决的问题： 1、企业战略的实现为何依赖于人力资源？ 2、什么是战略性人力资源管理？ 3、如何构建战略性人力资源管理系统？ 一、企业可持续发展与人力资源 企业战略的实现依赖于人力资源系统 二 、什么是战略性人力资源管理 定义： 为确保企业实现战略目标所进行和所采取的一系列有计划的、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。 观点： 企业战略不同对人力资源管理要求也不同 人力资源价值不同也需要差异化的HRM 实践： 基于战略的人力资源管理系统的整合 人力资源战略与企业战略的匹配 DELL人力资源部的工作： 裁员：被解雇员工较早拿到了两个月薪资、年度奖金和离职金，生活得到保障；被解雇人员得到重新谋职咨询和相应福利，有助于其尽早找到工作。 建立e－HR系统：内联网、管理者工具箱 HR部门的重新划分：“运营”部门＆“管理”部门 【小组讨论】 1、戴尔采取的是低成本人力资源战略，您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著？请说明原因。 2、为了配合低成本战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本？ 3、人力资源部门如果以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策？ 企业HR价值不同需要差异化的HRM 核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力； 通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系； 辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系； 稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。 1、四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威。 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制。 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率。 2、六大系统 3、四大运行机制 5、最高境界—文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。 四、HR，如何连接组织战略与员工行为 场景1：“战略这东西，看不见也摸不着，都在领导的脑子里、文件中，跟咱们好像关系不大，咱们还是一样天天上下班，到日子领工资，重复365天……公司也有明确的人力资源管理制度，有绩效考核，还经常安排大型的一揽子培训项目，但是我们有时候还是很茫然，到底我能为公司做什么贡献，我的价值在哪里？”某部门员工如是说。 场景2：“我们营销中心是个很大的部门，有到一线去销售的，有做市场调研与广告服务支持的，也有在后台提供保障的，包括人力资源、信息、后勤行政……这么大一个部门不同类型的员工之间应该形成什么样的能力结构呢？我们常常在说要通过协同实现合力，你不能说哪一个工作对完成一项销售任务没有价值，包括我们中心组织的各种培训工作，到底应该为形成员工怎样的能力而服务……”某营销中心总监如是说。 场景3：人力资源总监做年终述职报告：“基于以上问题，我认为明年公司的人力资源管理主要应加强以下几方面工作……” 问题： 1、战略实施与人力资源管理活动的接口在哪里呢？ 2、如何以战略为牵引培养与开发员工的素质？ 【案例分析】从HRM理念到战略实践 “史蒂文的态度过于温和，他忘了，任何并购的成功都始于对权力的理解—谁拥有权力以及如何使用权力。史蒂文必须对卡斯帕强硬一些，必须正告对方：在整合过程中，速度是最关键的。” ——美国通用金融HR高级副总裁 劳伦斯 发展需求 股份制改革：从国有商业银行向股份有限公司转化 整体上市：整个中行包括中银香港在H+A股整体上市 引进战略投资者：需要引进战略投资者，提升国际竞争力 1.职位体系：破除“官本位”。改变以单一行政职务为主的职位体系，平行地开拓三条职业发展通道，建设“三支队伍”：经营管理队伍、专业技术队伍、技能操作队伍。 2.薪酬体系：以岗位价值为核心，依据“按需设岗，以岗定薪，岗变薪变”的原则。 3.绩效管理：变绩效考核为绩效管理。建立以价值创造为导向的绩效管理体系。以对银行的贡献度，客户的满意度，工作的进展程度，对员工的培训开发成长程度的四维指标来评价管理者绩效。 4.公开竞聘：打破“终身制” 。 5. 人力资源管理建设：彻底转变传统人事组织部门的职能，从“管人”的权力部门转向培养、开发、激励人的服务部门。 通过HRM改革，为成功进入资本市场奠定基础 【案例分析】企业并购中的人力