[自我管理与提升]登康.ppt

* * 各级经理个人花费在信息的 收集和 分析上的 时间多，重要的事情反而投入少 * * 与家乐福有270万支？？？重百和新世纪 * * 比如在北京 * * 程序上不完善，，包括与公司的 总体战略联系不紧密，一切服从于战略 * * 比如与家了福之事，对不同级别的 经销商使用相同的价格体系 * * 不同地区不同时期或相同地区不同时期的目标是不同的，要小范围进行试探才有经验！！！缺部门不怕，缺职能，价格委员会，谁来主持研究？ * * 通过与外部的 合作尽快提升，能力和 水平提升比制度的 完善更重要 * * 目前的渠道和效率条件下，市场规模大，但我们在这小，如果我们今后市场进攻目标定位在－－－，无疑要加强－－－ * * 投入和 产出不同，有市场竞争的 原因，但－－－－核心的部分，不是形式上的统一，而是理念上的 * * * * 总体上很成功，今后在系统性专业性和进一步提升，建议由公司统一来考虑 * * 在－－－四个方面，比如 * * 缺？？？？？？？？ * * 经销商说“老三样” * * 1。老板有抓住机会和能够承担应有风险的 能力这样的 基础，识人用好人的能力很关键，2。人是在生产力中的第一要素，从人着手，从人的 制度着手很重要，一个是选择能够给你建立好有关人的 平台的 人（比如人力资源经理） ，再一个是引入给你做 事的人，3。没有大的力度，没有足够的 吸引力，要成为上市公司，真不好办，我们在人才上有滞后的 倾向，如投资 和信息等人才 * * 1。缺乏统一的标准来说服大家，认为成分？？这次无法定量了，一是刚改，而是必须事全公司，岗位相对价值事 全公司比较 2。不是十分了解员工的 心态 * * 1。体系一样可以，但管理绩效，销售业绩要有不同权重，2。但缺乏团队绩效，前线与后勤之间，各小单位内部 * * 想提高？提多高？总体提高？结构性提高？如何与员工，如何与公司表达,尺度分寸问题. * * 员工不能合理安排工作和均衡地付出努力，树立关键在平时的思想和意识，平时不努力，年底自伤悲 * * 划出标准，统一竞争 * * 缺乏团队绩效 * * 这是调查结果 * * 方式 多样才行 * * 案例：石家庄一个区域经理做得很好，经销商（中山日化）也看中了他，承诺让其转成正式员工，尽管此人对冷酸灵感情深厚，但他在冷酸灵始终是一个临时工，一个外聘人员。最后加入了中山日化。现已成为一个分公司的总经理。 究其原因，可能公司上层领导及员工对国营单位的人事劳动关系看得太重，并且对福利待遇考虑过多，因此制定政策时趋于保守。 * * * * * * 扁平化，信息化，专业化。 远期＝2005年 在公司总体架构不作重大调整（如相同职能合并）的前提条件下， 设计此架构。 信息中心－－－－－－网管？？？？ 远期结构需要同客户沟通？？？？？ * * * * 1。 咨询公司可取的是这种思路，，现象与本质，主要事实按照一定的结构和逻辑罗列归纳，找出本质，找出关联，赋予权重，按照这种思路分析，并将过程书面化，对我们解决问题很有好处。2。解决问题是正的金字塔, 原来做企业感受其思路和习惯更重要，不要在乎其细节 * * 1。调研是基础！！1所以说说是共同的结果，既不是恭维也不是谦虚 （临空之感和了解深入的相对矛盾，受影响深，这就是尺度问题）2。另外咨询公司调研的角度好就好在能系统听到员工真实的想法和看法，这就是为什么有些东西可能与你的 看法有出入 * * 按照一般的营销体系，我们对六个方面 * * 1。比如我们是否存在这样一些问题， 战略管理上想的多，行动和投入上少，，，缺乏评价 2。在战略澄清和问题探讨进一步阐述，看我的战略诊断，今天不作深入探讨？，程序，论证与直觉，措施，资源配置？？有些有基本判断但缺乏数据支持 * * 组织是基础 * * 一般企业将市场部门供应部门销售部门作为三个与财务等平等得职能单位 1。要谈营销体系组织设计，就不能不谈公司组织结构，而谈公司组织结构就得从工作流程，产品特点，战略目标来谈，而我们登康公司战略目标确定但策略和 措施不细化，这种不确定带来我们 营销组织体系设计的困难；大不顺小的不好真正的 顺 2。我们先看公司组织，合理的组织是？？3。而从公司层面有不合理的成分我们存在以下问题，人力资源 供应 物流配送，当然有历史原因，也有人事上分工的 考虑， 4。近期设计了三种方案，一保持现有不动，二将人力资源财务统计后勤打假合并成立综合科，放在营销部门，三是将比如，人力资源和财务的支持和监控上交人事部门或财务部门，5。是上移还是保持在营销部内部，没有绝对合理的组织，说的明一点国有企业与你个人不同阶段发挥的作用和需要也有很大关系，，理论上的合理与现实的需要，目的是把企业做好， * * 现在符合企业实际，但