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3 项目的策划 3.1 计划的内容 3.2 计划的步骤 3.3 项目分解计划 3.4 项目动态计划 3.5 项目的整体管理 * 3.1 计划的功能与内容 3.1.1 项目计划的功能 一、为项目经理提供一份从项目开始到项目结束的路线图 二、指导项目经理及其团队的工作 应当或必须做什么工作（what），为什么做(why), 什么时间作(when)，在什么地方作(where)，谁来做(who)，怎么做(how)，用什么资源和多少资源作(by what)，做到什么水平(at what standard)。 三、用于制定项目预算计划，进度计划，质量计划的大纲。 四、用来监控项目的实际进展状况的基准，实际值与计划值比较，发现偏差予以控制。 五、用于调整项目计划，项目变更的基准。 六、用于业主或上级管理部门检查项目工作的依据。 3.1.2 项目计划的内容（P68/80） 一、概述：项目概况，项目交付成果，项目主要里程碑事件列表；项目盈利水平，竞争效果，以及项目的技术水平等。 二、目标：项目的功能和能力，投资限额，开工完工时间，质量要求；总体项目和可分解的各子项目。 三、一般方法：技术的和管理的方法。 四、合同方面：合同文本内容，合同管理的内容和程序，合同事件处理的内容和程序，按照合同要求交工的内容和程序，以及合同管理的报告表格。 五、进度：项目进度计划和里程碑事件的概要，项目行动计划表，进度控制的要求。 六、资产需求：项目所需资产和流动资金，项目及各子项目的预算成本。 七、人力资源：项目所需人力的详细内容，包括人员结构，专业技术，业务培训，法律，安全和商业机密协议，以及项目人力动态需求计划等。 八、评估方法：项目评估程序和标准，项目业绩考核数据，项目历史情况等。 九、潜在问题：源于项目所涉及的不确定性因额素。子承包商的交付期限，环境因素变化，计划的不合理，设备故障，协调问题等。要建立项目的应急计划。 3.2 计划的步骤 3.2.1 项目启动会议 一、确定项目的目标：项目经理明确的目标期望值；确定项目的利益相关者；明确项目的特色与目的。 二、项目启动会议的邀请人员：公司领导，权威人士（最好是领导部门的），职能部门的经理，专业技术人员（专家）等。 三、会议发言与讨论：领导和专家讲话，分组讨论。 四、产生项目初步计划：专家与职能部门经理提出项目的指导性方案。（p73/85表3-1） 五、项目启动会议的结果：了解项目范围且暂时确定下来；各职能部门经理了解他们的职责，承诺制定启动阶段计划。 六、项目计划的修改：批准前的修改和批准后的变更。 七、项目计划变更注意：每个参与者都应当知道，各方的利益要照顾公平。 3.2.2 整理项目 一、列出项目任务清单：以项目目标为起点，分层次树状展开。 二、项目任务的承担者：分层计划，分层承担。 3.2.3 项目行动计划 一、项目行动计划表（p76/88） 二、例（p78/89） 三、Microsoft Project 的应用（p79/91-） 3.3 项目分解计划 3.3.1 项目工作分解结构 一、工作分解结构图（WBS）（p84/95） 项目名称 X X产品开发 合同编码 A01 02子项目 A0102 03L项目 A010L 01子项目 A0101 A010101 A01010x … … … A010201 A01020y … … … A010L01 A010L0z … … … … 二、项目静态计划：对总体项目做出合理的工期，投资/成本，质量目标计划（T Q C）；对项目每个层次子项目做出同样的计划。 三、项目静态偏差计划：对总体项目估计并做出合理的工期，投资/成本，质量目标的偏差计划；对每个层次子项目做出同样的计划。 四、项目静态计划示例： 年度发奖晚宴项目的MSP行动计划（p85/97） 五、项目静态计划步骤（p86/99）: 1、确定项目活动，按层次排序； 2、确定项目活动所需资源的类型和数量； 3、确定每个项目活动的前导活动和持续时间； 4、确定并标出项目的里程碑事件，排在其前导活动之后； 5、确定每个活动的负责人及其小组，接受任务并签字； 6、对项目里程碑事件及持续时间和前导活动汇总，得到项目的关键路线，再加上一些额外时间已备防范风险； 7、项目关键路线可以使项目经理对任何层次的项目活动的实际进度与计划持续时间和资源使用情况进行比较，以便对项目的目标偏差进行监控。 3.3.2 线性责任图 线性责任图（LRC）（p87/100）：表示人与项目活动之间的角色 和责任的结构关系。 3.4 项目动态计划 3.4.1项目的关键路线 一、关键路线的定义：项目中里程碑活动按时间逻辑搭