2013年年度培训工作总结.docVIP

2013年年度培训工作总结 ????? ? ???　　2.2需求系统 　　企业发展需要什么培训就开展什么培训，可以考虑员工的自身需求但必须站在企业的立场上，这是底线。这个培训需求在体系建设前期来说需要的内容，一般都是按照岗位胜任能力要求分析，就是业务发展对于岗位提出的能力要求，就是基于能力素质模型做的需求系统。当然也可以采用多种方法结合、例如问卷调查、工作观察法、小组讨论法、关键事件法等等。（图为市场部某岗位培训需求分析图）??????? ?????? ? ??　　2.3 课程系统 　　讲师有了、培训需求明确以后，怎么样把满足培训需求的内容变成课程，用什么去满 足这需求，就是课程系统，当然这个课程系统有的是企业内部的，有的是外部的，也有的是和第三方开发合作的，但是企业培训管理人员一定要有一套企业的课程系 统。在内部培训课程开发工作上给予激励并关联通过绩效考核的方式进行支付都是可以的。课程系统可以分为公司级、部门级、班组级、外部级四大类别建设。 　　随着培训观念不但地引进，培训方式的丰富，传统的培训方式越来越受到挑战，要 拓展思维，用更好的培训方式来推动培训工作。运用开放式的、讨论式的、互动式的、分享式的培训方法如课堂讲授、头脑风暴、经验交流、标杆案例分析、知识竞 赛、抢答、征文、各种比赛、参与式的学习小组讨论、一分钟培训等分享课程系统里的资源。 　　课程课酬可以转化为一种市场化机制，规则是哪门课程讲得好，来的学员多，学员爱听，拿的课酬就高（图为部分课程体系表 ） 　　2.4 转化系统 　　培训课程完成以后怎么样去落地、去转化，怎么样促使受训员工把培训中学到的知识应用 到工作行为中去，需要企业内部的转化机制，培训后的转化系统当中它包括很多种方法，比如将培训工作与绩效考核紧密结合、相辅相成，这将会是培训行业未来发 展的方向-在职学习与绩效改进学科。 　　培训讲师要借助全脑学习方法在培训开展中让学员做到第一、视觉的冲击；第二、声音的震撼；第三、身体的运动；第四、思考的挑战，要让员工去动、去听、去看、去思考，通过这样的一些活动整体提高培训转化效果。 　　2.5 评估系统 　　课程培训了，也被企业推动进行落地了，要评价一下究竟这个课程给企业带来多大的价 值，这个培训对于企业有多少的收益，这是评估系统。目前常用的是柯式四级评估方法、反应层与学习层的评估简单点，故省略，个人觉得、最难的是行为层的 评估，关于第三层的评估要结合培训需求调查、课程开发、课程讲授等多个环节中，在培训前发现工作行为的不合理面，培训讲师在课程中演示更科学的工作行为并 辅以考核机制促使学员接受新工作行为并自动自发的应用到工作中，关于结果层面的评估要做到量化培训价值，提供两个思路：一、分析出培训后实际结果与预测结 果间的差距直接衡量这个培训的量化的价值，二、用培训期望的达成率来计算培训给企业创造的价值。 　　效果评估的关键点在于接受培训的员工在多大程度上将培训中所学到的应用到工作当 中并带来相应的行为改变，提升工作绩效。所以说真正的培训是从离开教室开始的，那么我就有一个粗浅的观点：培训效果不是评估出来的，而是计划和开展出来 的。所以如何关注落地和转化，就需要重视培训前以及培训后这两个环节。 　　2.6 呈现系统 　　培训工作当中做过的大量的卓有成效的工作，专业的工作，学员现场的反映报告，照片、心得体会、留言、视频、作业、上级评价等这些东西，培训管理人员要把它 清晰地、逻辑性地呈现出来。第一、给上级领导、给老板看，让他们了解这个培训课程；第二、回放给培训的参与者，看当时的投入、付出，今天的收获；第三、给 企业的客户、供应商、新员工展示企业的学习能力、学习的成果，同时提升企业所有参与培训工作员工的自豪感和价值感。 　　三 、管理系统 　　人 力资源工作具有个性化，同样培训工作也有独特性， 但是它也有规律可循，管理系统主要指培训保障一块，但它绝不仅仅是制度建设工作，管理系统包含培训支持与服务系统，软件与硬件支持、培训场地支持、培训经 费支持等等。统一调配这些资源，无规矩不成方圆，所以要规划出大的框架，然后分模块（入职、在职、离职）去填充，制度建设我个人不提倡一步到位，完美的制 度是不存在，应结合企业客观实际，先制订出一些简洁的管理制度，保证培训管理工作大的方向不走偏就可以，预留半年度修正一次的接口，真所谓兵马未动粮草先 行，不提倡要那种Q来Q去、飞来飞去、邮件来邮件去的完美制度。成立培训管理委员会，要求老板亲自挂帅、人力资源部牵头、各部门积极支持与配合培训工 作。 　　从讲师、到需求、到课程、到转化、到评估、到呈现，这六个专业系统再加上一套流程制度标准管理系统，就是企业的培训体系，简化称为6+1组合，六个专业系统和一个管理系统进行串接。在这个过程当中通过这样一个系统的相互