2013年人力资源部工作思路与工作目标.docVIP

人力资源部今后的工作思路及工作目标 公司现阶段在人力资源方面几个突出的问题: 一、人力资源配置结构不合理，造成的原因是，各部门对自已部门的工作职责及管辖范围不是很明确，没有清晰的工作目标，对管辖内的各岗位细化不科学，甚至想当然的设立一些岗位，岗位设立后，在工作中又不能发挥应有的效果，或者各岗位之间工作重叠，需要大量的协调工作，造成内耗． 二、部份人员的能力与岗位要求不匹配 不同性质的岗位对人才的要求也不一样，如高层管理更侧重于战略规划、总体统筹、资源整合、预测及分析能力等，而中层管理则更偏重于工作计划的设定，工作安排，监督执行等．这首先需要在岗位说明书中明确各岗位的工作职责，胜任该岗位所具备的各项条件（如知识、能力、经验、特性等），并依照岗位说明书上对人才的各项要求进行比对，选用适合的人到适合的岗位，而目前对岗位的分析以及人员配置显然没有做到位． 三、企业的价值体系及企业文化不健全 企业的特性决定了企业的价值体系及企业文化，如我公司是一个生产淡、旺季特别明显的企业，生产旺季时，工作任务繁重，生产压力大，工作时间长，并且需要公司各部门协同配合．这就需要一些具备大局观，以企业需要为导向，以局部利益服从整体利益，同时有一定的承压能力，牺牲个人的休息时间而毫无怨言的人才 人力资源部今后工作开展的思路 一、制定岗位说明书，确定各岗位的岗位职责，工作权限、任职资格． 岗位职责能有效地确定各岗位的工作范围及管理幅度，管理者应承担的责任； 工作权限确定赋予该岗位所能行使的各项权力； 任职资格是确定胜任该岗位的人员所具备各项条件． １．先制定各运营中心的副总及总监的＜岗位说明书＞，由各中心副总及总监根据各自的＜岗位说明书＞中的岗位职责范围和幅度进行任务分解，然后设置部门，向下属部门安排任务、下放权力、建立管理链条和沟通渠道；协调下属之间的工作等． ２．第二步再制定各部门经理的＜岗位说明书＞，由各部门经理根据各自的＜岗位说明书＞岗位职责进行任务分解，设置下属科室／车间，方法同上 ３．科室／车间再分解，直到最基层，以中心副总的的岗位职责为主线，以这条主线为脉络向下经过层层分解，应该能达到条理清晰、分工明确、职责分明等效果． ４．各中心副总及总监的岗位说明书先由各中心副总及总监参照固定的模版，根据各自的工作实际情况进行填写，由行政中心副总对＜岗位说明书＞的各项内容进行评估，必要时需与各填写人进行沟通，达成共识后，将完成后的＜岗位说明书＞报总经理审批存档．总经理可针对＜岗位说明书＞上岗位职责，对各中心副总及总监进行监督考核． ５．部门经理的岗位说明书由各部门经理自已填写，由分管副总确认，然后交人力资源部，由人力资源部经理对＜岗位说明书＞的各项内容进行评估，必要时需与各填写人进行沟通，达成共识后，将完成后的＜岗位说明书＞报各分管副总审核，呈总经理核准后存档．各分管副总可针对＜岗位说明书＞上岗位职责，对部门经理进行监督考核． ６．部门经理以下干部、职员的＜岗位说明书＞依此方法填写，不再累述. 7．＜岗位说明书＞本应设工作目标，但考虑到有些岗位的工作目标是根据企业的年度经营计划而设定的，若公司年度经营计划变化,则工作目标会相应的发生变化,所以工作目标和年度工作计划应单独设立. 二、制定年度工作目标，建立定期述职制度（由行政中心组织） １．公司高层根据收集到的各类信息（如外部销售情况、原材料的浮动预期、人力成本、政策导向等），在每年的６月至７月份制定公司的年度工作目标，然后将总目标分解到各中心，形成各中心的年度目标，各中心再将目标分解，制定各部门的年度目标，再由部门向下分解． ２．目标分解后，由各中心根据目标来制定实施计划，分阶段进行实施，为了掌握各阶段的工作能否按计划完成，就需要建立定期述职制度．具体方案如下： a．要求公司副经理级及以上干部定期述职(亦即交成绩单). b．述职时间为每两个月进行一次. c．副经理级及以上干部将两个月的工作结果尽可能的以数据的形式汇总,然后制成PPT格式，交行政中心，由行政中心将送交的PPT文件，统一版式后发回给各提交人确认． d．公司可选两个月过后的下一周的周六,将副经理级及以上干部集中到大会议室，依次边播放PPT，边讲解述职的各项内容． e．述职会议总经理亲自参加，由行政副总主持． f．述职是一项重结果的活动，先汇报结果，有必要的话再解释原因． 三、实行人员定编制度，合理配置人才 １．人力资源部根据各中心提交的＜岗位说明书＞,统计各中心的岗位数量及岗位人员配置人数,汇总成人力资源＜岗位定编手册＞,并严格按照岗位定编的人数进行人员配置. 2．人力资源部根据＜岗位说明书＞中各岗位的任职资格，进行人才引进的甄选工作，把好人才引进的入口关． ３．人力资源部根据＜岗位说明书＞中各岗位的任职资格，对现有人员进行评估，对于现有岗位人员