2013年年终绩效面谈技巧.pptVIP

绩效面谈的技巧（4-6） 4、描述 行为 5、不要 让人接 受不了 6、考虑 时间安 排 面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员 工不能掌控的因素。如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈 行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。 –人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果你提供 的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。 –人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员 工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最 好时机。同样这一点也适用于管理者。如果管理者试图在自己紧张、 生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。 102 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 无忧网（）汇聚有学习力的精英阶层 绩效面谈技巧 * 主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。 什么是绩效面谈 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效 专家点评：绩效反馈面谈六大目标 目 标 达成绩效共识 肯定员工优点 明确改进重点 拟定改进计划 明确下阶段工作 激 励 第二单元 绩效面谈四步法 绩效面谈四步法 探索事实 处理反应 理性诠释 决定行动 一、探索事实 营造和谐氛围 融洽的题外话 拉近距离 亲和力 借题发挥 树立帮助员工的心态 明星员工 以表扬近期工作表现为切入 例：最近工作表现很出色 绩效平平无大的差错 询问其对工作上的感受 例：本月的工作完成的如何？ 工作很努力但绩效低的员工 以关怀为切入点 例：工作有啥困难？ 探索事实 关注员工的情绪与认知 员工的表现 可能过多地强调自己的努力和成绩 有意对缺点和不足轻描淡写 总体自我评价较高 经理的行为 对员工正面表现充分肯定 绩效结果紧密围绕任务目标书中的各项考核指标 有理有据：运用关键事件 绩效面谈中的问与答 案例1： 1、我们看一下上月的原因在哪里？ 2、你是不是要找点自身的原因呢？ 案例2： 1、你看我怎么能够帮到你 2、你怎么觉得我不支持你 案例3： 1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2、这件事不做好你不需要找点原因吗？ 案例4： 1、你说的这个观点值得我考虑 2、我不觉得这个事我有责任 二、处理反应 事实与自己的信念系统有反差，才形成情绪反应。员工有情绪的时候往往不能理性思考。 经理行为： 先说员工可能的感受 情感回应：复述、感受 “我”信息法 员工表现： 可能情绪反应强烈：震惊 心理防御：否认、狡辩、投射 绩效回顾 回顾内容： 回顾工作目标 回顾绩效过程 回顾考核期内受到的表扬/批评/投诉（关键事件） 表扬 / 批评 / 投诉 回顾其他人员的评价意见（历史记录） 上级 /下级/ 客户 评估绩效结果 好/不好 回顾的技巧 利用教练技术去引导 谈话时就事不对人 利用汉堡包式即说好又说坏 避免使用极端化字眼 我们是这样说话的吗？ 使用“我们”代替“你” 你没有把这个表格做好 在这表格上，我们有一些地方要完成 使用“我”代替“你” 你没有听清 我没有讲清楚 使用“同时”代替“但是” 你说的很有道理，但是。。 你说的很有道理，同时我有一个建议，你看如何？ 负起责任 这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你 三、理性诠释 经理跟带： 试图寻找原因 引发员工思考 员工反思： 失落，逐渐接受现实 接受反馈 寻求帮助 理性诠释 绩效结果反馈 切入点 商讨看法相同或相似处 正面的反馈 正面的反馈与员工沟通时要真诚、具体 让员工知道他的表现已经达到或超过对他的期望 强化行为增加优秀行为重复的可能性 负面的反馈 具体描述员工的行为，对事不对人，只做描述不做判断 描述这种行为所带来的后果 客观、准确、不指责 征求员工的看法 倾听，从员工的角度出发 探讨下一步做法 四、决定行动 经理建议： 给予帮助和支持 表达信任 着眼未来：向长远看 员工改进： 思考可能的行动 形成绩效改进计划