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基于标杆管理的绩效考核培训 一、标杆管理的形成和演变 （一）什么是标杆管理（Benchmarking） 标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。 标杆，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。 （二）标杆管理的产生背景 公元前4世纪的中国 军事家孙武《孙子兵法》：“知已知彼，百战不殆。” 西方学者把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础。 1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念 制造成本降低了50% 产品开发周期缩短了25% 人均创收增加了20% 公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5% （三）标杆管理的发展与现状 1、标杆管理的发展 第一阶段：进行竞争产品的比较阶段 第二阶段：进行工艺流程的标杆管理阶段 第三阶段：标杆管理最佳企业管理实践的阶段 第四阶段：战略性标杆管理阶段 第五阶段：全球标杆管理阶段 （三）标杆管理的发展与现状 2.标杆管理的现状 500强企业中70%以上将标杆管理作为一项常规的管理工具 在政府层次，标杆管理的内容包括教育制度、海关通关、科研制度、企业创立手续等。 一些有关标杆管理的团体应运而生，行业标杆管理协会相继成立 有关标杆管理的网站也纷纷成立 二、标杆管理的作用与分类 （一）标杆管理的作用 追求卓越 流程再造 持续改善 创造优势，塑造核心竞争力 有助于建立学习型组织 二、标杆管理的作用与分类 （二）标杆管理的分类 1.按标的不同分类 内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、 流程标杆管理 2.按内容不同分类 产品的标杆管理、过程标杆管理、管理标杆管理、战略的标杆管理、最佳实践标杆管理 3.按信息收集方法不同分类 单向的标杆管理、合作的标杆管理 三、标杆管理的实施 （一）标杆管理导入的必要条件1 高层管理人员的兴趣与支持； 对企业（产业或国家）运作和改进要求的充分了解； 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度； 愿意与合作者分享信息； 致力于持续的标杆管理； 有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起来； （企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息； （企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力； 三、标杆管理的实施 （一）标杆管理导入的必要条件2 追求高附加价值； 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容； 不要向竞争者索要敏感数据； 未经许可，不要分享所有者信息； 选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据； 不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动 三、标杆管理的实施 （二）组织标杆管理的原因 战略规划 预测 创新 产品/流程比较 设定目标 产品及服务、工作流程、支援功能、组织业绩、战略 三、标杆管理的实施 （三）实施标杆管理的核心：如何设计合理的标杆 与战略的关系 以流程的思路选择标杆 时空因素 前瞻性 采用多指标体系 重视环境因素 合理的标杆对象 动态的标杆目标 三、标杆管理的实施 （四）标杆管理的推进步骤： Michael J.Spendolini的 五步骤模型 标杆学习流程 1、内部研究与初步竞争性分析 2、组成标杆管理团队 3、选定标杆管理伙伴 4、搜集及分析资讯 5、采取改革行动 四、标杆管理的问题及其突破方向 （一）忽视创新和服务的对象 标杆管理仅仅是一项管理技术，它要为组织的整体发展战略服务 应结合自身的实际情况，适当进行创新，不能完全一味的模仿 四、标杆管理的问题及其突破方向 （二）认识与操作不当 混淆标杆管理和调查 认为预先存在共同的“标杆” 忽视服务和用户满意 过程太长，太过于复杂而管理失控 定位不准 未了解自己 基准对象选择不当 企图一蹴而就 五、标杆管理对我国企业的借鉴意义 （一）标杆管理在我国的发展 社会主义市场经济的建立和现代企业制度的完善为我国企业推行标杆管理提供了前提条件。 标杆管理的本质就是改革，只有企业具有自主权而且面对决定生存发展的竞争条件下，才会具有主动变革的愿望和动力。我国企业已经有了良好的比、学、赶、帮、超的思想基础。 实际上我国有许多企业已经开始了标杆管理的尝试。 联想集团 五、标杆管理对我国企业的借鉴意义 （二）启示与建议 标杆管理应制度化、组织化 培育一种标杆企业文化 加快标杆管理网络和资料库建设