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四、应对非正式组织的策略 “小团体形成的因素”分析 －－共同的兴趣、相似的背景，比如同校毕业、住的近、上下班同路、 牌友麻友等； －－出于工作需要，相互帮助； －－工作量不足，成群结党打发时间；或公司纪律松弛，员工自由度高， 容易明目张胆三五成群地闲聊培养感情； －－公司制度和管理的不公平、有争议，使权益受损的员工因为认知相同， 而相互支持。 理解 关注 检讨 发挥正面作用： 1、将小团体利益与正式组织利益有机结合在一起。 要点：不一定打入，但参与，维系与重要成员关系；通过委任工作、 给予舞台、运用特质，达到影响、转化、协助达成目标； 2、有计划、有意识地促进有积极意义的非正式组织的形成与发展、 充分发挥其与正式组织相得益彰的互补功能，使其成为正式组织 的“贤内助”或“有益补充”。 防止非正式组织紧密化造成的威胁 非正式组织紧密化的表现： －－核心成员常聚集在某一成员周围常交流； －－在非工作活动中，一些员工是否有一定的决定权； －－非正式“地位”功能超过正式组织中的“职位”功能； －－员工产生异议或不满只向非正式组织成员抱怨或诉苦； －－非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外信息； －－正式组织的目标需要通过非正式组织认同才能达成； －－出错时，非正式组织内部成员对外隐瞒，并极力开脱责任； －－开会时，对非正式组织成员意见，不管是否正确都给予支持，而对 非内部成员意见，若不符合非正式组织的利益就一起进行反对。 如何应对非正式组织紧密化？ 1、在完善组织结构的严密性和有效性的同时，提高自身管理方式和水平。 用正式组织的力量淡化非正式组织的影响力，并加强正式组织的控制 力度。 2、取得非正式组织成员的信任，正视问题，面对和坦然承认问题，加强 沟通与宣传，想法解决问题。 3、用组织文化引导。 4、牵住关键人物。 5、工作调动。 6、鼓励管理者成为非正式组织成员。 7、关注相对独立的员工，常与他们进行交流沟通，听取他们意见，以 保持考核的公正性。 注：防止管理者通过笼络员工培育亲信，自己形成“小团体”！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * 远东大学 校训: 创造价值 服务社会 精品源于人品 思想源于梦想 班组团队建设与风气培养 现代企业管理新理念 ——企业如果没有团队精神将成为一盘散沙 ——企业的核心竞争力是经过长期磨合的团队 ——企业应拥有鹰一样的个人，狼一样的团队 为什么人多力量却不一定大? 参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二人、三人和八人。要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测 力器分别测量拉力。 德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验： 二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95%； 三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％； 八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。 测量的结果 　　 以一当十并不难， 难的是以十当一? 一个人靠一种精神力量生存和发展，因他的理念决定他的生存状态。 一个组织也是如此；无数人的个人精神，融会成一种共同的团队精神：这是一个组织兴旺的开始。 西方、东方团队模式比较 西方团队的典型特点是：团队成员平等，成员在做事情的过程中相互支持，决策过程中每个团队成员都要参与（强调平等和所有成员参与决策）。有时甚至连管理者、领导者的头衔都没有。团队中每个员工都会随时做所有其他工作。不必给每一个人设定特别详细明确的职责，而是让员工自己去想应该做什么样的事情，怎么样协调和合作。????　　 东方的团队是另外一个模式:强调一个层级的存在，同时强调领导的作用。这种团队往往需要一个领袖和权威来“牵头”做一件事情，同时需要领袖和权威来行使最后的决策权。当然，如果要想建设成一个团队，领导必须清楚他和他的下属之间是一种合作关系。因为只有每个成员都有参与的感觉才构成一个团队。 构建团队精神 团队精神的内函：是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是团队成员为了团队利益和目标相互协作、共同奋斗的思想意识。这种团队精神反映在团队成员的工作作风上，具体来说，即反映在团队凝聚力、集体的士气、成员之间的高度信任感和为团队目标而合作的意识上。团队能够取得高绩效的灵魂，是成功团队身上难以模仿的特质，没有多少人能很清楚地描述团队的“精神”，但每一个团队的成员都能够感