生产计划管理与ERP.pptVIP

重新构思、重新构造（设计）、重新构成（实施） 面向过程、面向增值、面向顾客 先合理化、再自动化 BPR的关键要素 驱动力 企业战略 流程远景 顾客需求 目标 绩效产生戏剧性改善 改造对象 流程 主要任务 根本反省 系统设计 实施改进 IT技术 组织管理 BPR主要思想 从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织为流程而定，而不是流程为组织而定 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 客户与供应商是企业整体流程的一部分 信息资源的一次性获取与共享使用 方法 技 术 工 具 医生如何看病？ 先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果 针灸；食补；化疗； 中草药；听诊器 BPR 25种； 72种； 102种 BPR 如何付诸实现？ BPR的实施过程 Envision 提出愿景 Initiate 启动 Diagnose 诊断 Redesign 流程设计 Reconstruct 组织重构 Evaluate 评价 阶段 活动 s1 总体规划 s1A1 得到管理层支持与委托 s1A2 了解企业战略目标、内部需求、IT建设 s1A3 确定项目目标、范围 s1A4 确定项目组成员 s2A1 项目启动大会 s2 项目启动 s2A2 内部BPR理念培训 s3 流程描述与诊断分析 s3A1 了解现状 描述现有流程 s3A2 分析现有流程 s1A4 项目预算和计划 s3A3 问题归集 s3A4 诊断报告 阶段 活动 s4 流程设计 s4A1 建立目标总图 s4A2 确认关键流程 s4A3 明晰改进方向、流程优化设计 s4A4 IS设计和功能需求 s5A1 配套辅助信息的收集与整理 s5 配套方案设计 s5A2 职能调整方案 s5A3 配套方案设计 s2A4 IS解决方案的设计 s6 转换 s6A1 组织调整 s6A2 IS系统实施 s7 项目总结 s7A1 项目效果评估 s7A2 项目总结 s4A4 配套辅助信息初步形成 s6A2 配套方案的完成 s6A4 使用者培训 s6A4 流程正式切换 * ERP概述 企业资源计划系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 其管理的对象是各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度的发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况作出调整资源的决策。 ERP数据流程图 作用 企业职能与资源整合 -从订单到出货 -数量、时间的连动 企业资源可视化 利用现有资源，做更多的生意 规范企业管理、适应未来发展 提升员工素质 ERP应用案例 2/3零部件通过市场进行采购 部门员工总数为500多人 福特公司北美货款支付处 与马自达公司比较 福特占有马自达公司22%股份 应付账款部门只有5人 500：5 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 采购订单副本 采购订单 货物 收货单 发票 付款 业务流程重组——采用ERP 采购部门 供应商 仓库 应付账款部门 中央数据库 发送采购订单电子数据 采购订单 货物 收货确认 电子付款 业务流程重组成果 过去应收账款部门须负责核查订单副本，收货单，发票中的14项数据是否一致，才能决定是否付款，工作量庞大。 现在只需从中央数据库查询三项数据：零件名称、数量和供应商代码即可决定付款。 500人 125人 75% 美国Sargent Company应用ERP后 * 减少库存量 75% * 提高生产率 25% * 缩短生产周期 75% * 提高场地利用率 58% * 及时发货率从65%提高到90%以上 荷兰菲利普PBF工厂应用ERP后: * 减少库存占用资金138万美元 * 缩短产品制造提前期50% * 处理6000个零件的订单由原来3天缩短到2小时 日本YAMAHA公司应用ERP后: * 减少库存量 45% * 生产周期缩短为一个月 我们国家许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所能带来的价值和影响力都有许多很高的期望。 但是，在很多情况下，实施者们得到的却是失望的结局。 投入很大 收获很小！ 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。 系统运行效果不好, 甚至闲置。 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一年。 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。 原因分析 ERP项目是管理项目而非IT项目 ERP系统的实施是对企业