经理人执行法则.pptVIP

坦诚沟通 积极地进行诚恳、透明、有效的沟通，发挥团队精神； 在内部沟通过程中，就事论事，不偏不倚。 主动、及时指出内部出现的有关产品质量、工作流程等各种问题。 什么叫沟通 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和感情在个人或群体间传递，达成一个共同协议的过程。 75%沟 通 职 业 成 功 的 真 谤 25%的天才 能力 工作中，70%有错误是由于沟通不当引起的！ 沟通的重要性 客 户 满 意 ? 满足并超越客户的期待,为客户提供增值服务，协助客户在市场占有优势。 主动了解及满足客户的需求。 公司应解决的三个需要 怎样让客户满意呢？ 充分了解客户的需求，用客户化的思维，本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面进行合理安排，提供符合客户要求的产品。 “内部客户”服务之一——内部供应链 信息流：如销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供相关资料时，就是一个信息流。财务部门就是销售部门的内部客户，应及时、准确地提供各种数据。 服务流：向内部客户提供服务。 物流：从PMC到OPD至PMD，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。 内部供应链的特征 内部客户是按内部供应链次序形成的。上游是下游的供应商，下游是上游的客户。 三种形式的供应链交织在一起，容易引起误解，应确定前提，加以界定。 如何让内部客户满意 共同制定公司目标 加强沟通与合作，及时了解对方的需求 管理上让上司满意 服务上让其它部门满意 第一条：顾客永远是对的； 第二条：如有疑问，请参照第一条。 ——沃尔玛经营信条 廉洁正直 不贪污受贿，忠诚于公司 处事公正，不互相推诿，勇于承担责任， 贪污的后果 降低产品及服务质量 令成本上升 削弱公司的竞争能力 损害公司的声誉 打击士气 破坏公平竞争的营商环境 案例 李先生在香港及内地开设了几家厂房。因为在港的业务渐上轨道，便把日常的管理，交由他的一名得力助手，自己则专注于所擅长的玩具设计，并且经常往返内地，视察新厂的动作。近来，有数名在香港厂内服务多年的职员相继辞职，令李先生大惑不解。 上星期，李先生在内地的一间百货公司，赫然见到数款和自己设计相同的劣质玩具。几经追查，发现原来是自己一直信任的助手，收了贿款，把李先生的设计卖给其他厂家。知情的职员因不耻助手所为而愤然辞职。 案例续 加强诚信管理 预防贪污 制定完善的规章制度，预防贪污舞弊行为的发生 清楚地界定职责范围，划分好责任和职能 加强保密意识，保护好敏感资料 加强监督和指导 设立投诉及发表意见的渠道 加强对员工职业道德的培训，形成企业的诚信文化氛围。 快速团队 精简架构，摒除官僚作风，加速每一个工作循环。 接到委派的任务立即行动，快速完成任务。 杰克韦尔奇的经验——摒弃多余的管理层级 80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作，资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室外，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作，这极大地提高了管理效率。 过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上经营环境的变化步伐。 韦尔奇管理经验之二——决策果断 决不拖延 决定了就去做，敢于大刀阔斧迎接阻力 果断地选择，果断的放弃 果断就是立即执行 中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5—7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。 案例二 授权善任 充分了解下属的能力，从而委派合适的工作。 合理分配下属的职责和权限，充分授权，做好指导及监督工作。 不断培养下属的工作技能和能力，使其能胜任新的工作。 权力一定要与职责对等 权力 责任 你承担多大责任，上级才授予你多大的权力。 权责合一 责任分明 提高效率 降低成本 员工与企业双赢 只做自己该做的事，不做部属该做的事——松下幸之助 经理、主管的10种角色 名义首脑 领导者 联络者 人际角色 信息角色 监听者 传播者 发言人 决策角色 企业家 故障排除者 资源分配者 谈判者 经理、主管的三项任务 确保为每项任务确定正确的要求 能够提供完成任务所需的合理资源 帮助员工符合任务要求 授 能 授 权 如果你现在是一位经理或主管，需要指派一名员工帮您买一张飞机票，你应该怎样安排任务