采购管理与采购谈判培训.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 等级评定即参照已设定的绩效指标数值进行打分，客观分析 欲建立稳固、可靠供应商关系，从下面入手： ■ 引导高层管理部门介入 ■ 个人关系 ■ 其他部门参与 ■ 财务支持 ■ 公平待遇 ■ 供应商培训 ■ 信息交换 ■ 了解感受 ■ 诚信 ■ 参与 ■ 反馈 机会! 对应于供应商的“客户关系管理” 成为供应商最重要或最好客户 从而获得 最理想的合作目标与结果： --前置期最短，响应迅速 --我方库存的减少 --产品与服务及技术开发更快更好 --质量的稳定与进步 --成本更低 --计划执行不断改善 --获得创新的价值 五. 供应商关系管理的价值 同样获得最理想的合作目标与结果自己给予对方的 ■ 供应商必须获得的是: ■ 长期的协议 ■ 营销的优势 ■ 财务的稳定 ■ 共同的发展 六.控制与管理供应商 1.形成完全竞争的买方市场—公开你的需求 2.完善市场竞争机制—公开\公平\公正机制 3.信息的完全化—双向流畅 4.法制化运作—有效制约 5.战略上以动制动—永远在不断的选择中 6.驻厂 质量缺陷的影响The Effect of Quality Defects ?生产系统为避免有更多的质量缺陷而增加库存 ----安全库存 ?加大检验所需时间而延误交货 ----库存增加 ?质量缺陷影响至用户 ?不断处理质量问题带来的企业资源消耗 如何控制商品质量与服务质量 如何控制商品质量与服务质量 1.需方通过使用质量保证体系，建立程序来规范供应商的生产与服务，质保体系应反映防止出现问题和产生缺陷而不能依赖事后检验 2. 质量部门的参与与建立必要的协议 3. 充分给予供应商确保产品质量所需要的技术支持 4. 稳定的质量标准值并建立双方信息共享机制 5. 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程 6. 建立供应商网络，选择多家供应商 ------供应商资源出现匮乏时，协调与供应商的供需关系，通过利益驱动致力于与少数供应商建立战略合作伙伴关系 缺陷预防 ■让供方隐约知道你处于不断选择中 ■确定一家处于成长期的新供应商 ■体现你的数量优势与价格优势 ■联合采购 ■通过合约的长期合作或战略联盟 ■增强商业情报获取有效性 如何防止被供应商控制 如何避免供应商突然断货 合同中明确终止供货的提前期 合同中明确赔偿条款 ----货款支付的前提条件 跟单的重要性(被动的供应商管理) ----催货(Expediting) 你不是你供应商的唯一 跟单方式---  严密的合同条款 灵活的商务沟通 对单一供应商的控制 案例 选择单一供应商因素与条件： 1．行业内技术垄断供应商 2．专供商品 3．长期合作伙伴，从企业开天辟地开始 4．决策层指定 单一供应商应对策略 必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险 如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价： 单一供应商会因为灾难性事故而停产 单一供应商会利用其特有的地位，左右价格, 使我方处于进退维谷的二难境地 单一供应商会遭其随意控制交货期 对策？ 单边供应 “唯一供应商” 单一供应商 案例 战略合作伙伴关系建立 通过以上研讨,我们需要在当今企业融入供应链管理的环境中 不断提升现代采购管理工作在组织中的地位与价值 在企业发展的过程中 在自己职业生涯的进程中 祝各位： 获得更大的成功! * * * * * * * * * * * * * * * * * 询价后的议价 议价应作好什么准备 1．销售单元商品，了解其市场销售价格与批发或代理商进 货价格 2．由多零部件构成的商品或设备，细化并了解其各分解商 品的价格 要注重战略战术和技巧的运用 ■ 谈判小组成员的互相配合 ■ 推动谈判: ★吸取教训，对刚完成的谈判进行小结 ★小组会议，解决谈判小组内的分歧，统一思想，对战略战术修订 ★以退为进,以攻为守 谈判时 议价技巧以成本为中心,以价格为导向的议价 议价----价格谈判—讨价还价 讨价：再次要求对方改善报价的行为 讨价既是实质性的也是策略性的： 实质性的表现是：获得更多的 ? 利益！ 策略性的表现是误导对方：我方目前 ?！ 讨价的目的：为还价