标杆管理理念与方法教学幻灯片讲义.ppt

* * 中国大陆标杆管理的流程 定标 对标 行动 持续 改善 循环 * （一）确定标杆管理学习项目——定标 标杆企业 公认成功 在行业内具有不可辩驳的公认程度 外部公认 业务组合 既有单一业务的公司，又有综合业务公司 地域状况 竞争能力 有自己独特的竞争能力 管理模式 成功转型的传统公司 代表性 可学习性 在不同的方面具有借鉴价值 可参考性 * “定标”系统操作流程 添加指标 关联单位 直接录入 创建标杆 引用集团 标杆库标杆 保存 是否需 要修改 审核 是否需 要取消 上报 指标管理 标杆创建 标杆 审核 标杆 上报 标杆生效 是 否 收录集团标杆库 分析文档 管理 上传定标分析文档 * 施乐公司确定标杆瞄准项目的十个问题 1、什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 2、什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 3、我们提供给顾客什么产品或服务？ 4、哪些因素决定顾客的满意度？ 5、我们已经认定哪些明确的组织问题（营运方面的）？ 6、组织的哪些部分感受到竞争压力？ 7、组织里的主要成本（或成本「驱动因子」）是什么？ 8、哪些功能所占的成本百分比最高？ 9、哪些功能最有改善的空间？ 10、要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些方面着手最佳（或最具潜力） * 目标管理与评价的工作系统图 * 大项目标杆管理图 标杆管理筹备阶段 明确标杆 管理对象 获得 决策支持 制定 测评方案 数据 收集计划 专家 审定计划 建立管理 委员会 项目导入阶段 内部 信息收集 建立 内部合作 定位调查 外部 信息收集 项目推进阶段 确定 发展方案 方案执行 效果评估 决策层 评审 制定 执行计划 创建标杆 管理数据库 实施持续绩效改进 * 明确对什么项目进行标杆瞄准 明确标杆管理目标 组建标杆瞄准项目研究小组 列出驱使组织成功的关键因素 选定标杆管理的类型和方法 选定标杆管理的项目 初步拟定标杆管理计划草稿 定 标（1/6） * 定 标——确认问题 企业目前潜在的和明显的问题在哪里？ * 制定项目计划、实施文件 项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划； 测评内容、计划； 内外部数据收集计划； 参观考察方案； 标准化 精确性 测量的要求 案例：三星公司 列出关键成功因素清单 从接受订单到发送产品之间的时间 吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品和服务成本 新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。 * 海尔岗位工作要素模型 成 本 计 划 服 务 器 材 流 程 标 准 纪 律 safety Hou much Hou much cost when how who where what why 区域日清 七项内容 职能管理 九要素 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 处处有标杆才 是规范化管理 D P C A 为什么做？ 做什么？ 在那里 做？ 责任人是谁？ 谁担负什么责任？ 周期细节 时间控制 如何做才 是正确的？ 标准怎 样量化？ 成本如何 控制？ 安全因素指标？ 处处量化才 可以科学考核 * 定 标（2/6） 获得高层的支持 组建标杆瞄准项目机构 完成标杆管理实施流程与方法设计 拟订1－3年期的标杆管理实施计划 完成标杆管理培训课程的开发 对拟订的标杆管理项目进行评价 * 部门将自身的关键绩效指标与同行中领先的组织进行评价与比较。 部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。 分析这些标杆绩效形成原因，建立部门可持续发展的关键绩效标准。 人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。 * 获得标杆管理项目成功的关键因素 因地制宜，量体裁衣 循序渐进，逐步实施 以客户和业务需求为导向 标杆管理 实施成功 改革与发展紧密结合 领导亲自抓 抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到 * ? 一些公司在标杆管理的实施过程中，一直存在一个错误的理念，他们认为标杆管理是标杆小组的事情，公司的管理者不需要亲历亲为。于是对生产流程实施的标杆管理工作就全部由标杆小组承担了下来。这直接导致公司管理者对标杆实施计划和程序一无所知，也就无法提供适当的支援。在标杆项目实施工作刚刚开始不久，这种理念所带来的弊端就显露了出来，先是标杆经理，除了在团队中指导工作之外，他几乎得不到任何的资源协助，虽然他一再争取，然而公司中除了他的部门外，没有人理解他们需要什么，他们在干什么，因为公司上层并没有在标杆管理实施前向公司全体员工发出布告来告知标杆工作的重要性。 最悲惨的就是公司的标杆小组成员们，他们得不到来自公司上层的有效配合，也没有决策的权力，最重要的是他们感觉不到公司上层对他们工作