企业业务流程优化实施的研究.docx

企业业务流程优化实施的研究1．4本文的结构??? 本文介绍了流程管理流程优化的一些基本理论与实施的方法，共分主为五大部分，由七章组成，各章节的具体内容安排如下：第一章对企业为何需要流程优化和有关流程优化的研究进行了概述。作为引子，是后续内容的基础。??? 第二章综合了幽内外学者关于流程管理理论的成果，通过对国内外企业实施流程优化与重组的现状进行调查，分析了现在流程优化与重组中存在的问题。第三、四、五章对企业进行流程优化的方法进行展开，包括企业进行流程优化的驱动力；对企业流程进行绩效评估、分析，找到瓶颈；开始新流程的设计，进行流程的配套设计等进行讨论。本文第六章以A公司核心网事业部中的‘NGN新产品投标流程”为例，实施整个流程优化管理的一个循环过程，对前面的理论研究进行论证。随着市场形势、企业经营、信息技术的发展，流程优化管理是一个需要不断探索的课题，第七章对流程优化管理的流程进行了归纳，并对在流程优化管理实施中需要重视的问题进行了总结。第2章国内外文献综述??? 2．1流程优化管理的相关理论??? 2．1．1流程管理的演化??? 业务流程是一直存在的，只是在上世纪90年代初哈默提出业务流程重组(BPR)之前并没有引起管理者或学术界的关注。但业务流程重组的理论一经提出，便在全世界范围内掀起了一场轰轰烈烈的革命，宝洁、沃尔玛、通用汽车、福特汽车等企业纷纷举起了重组的大旗，而流程也至此成为组织推行变革的新的切入点。哈默对业务流程的“根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计”成了企业管理者津津乐道的手法，而“业绩的戏剧性(Dramatic)改善”则是每个变革者的憧憬。当然，这些憧憬有的成了现实，有的成了梦魇。是这些梦魇，使得流程蕈组的实践者和理论家(包括流程重组的创始者哈默和钱皮)对“重组”一词有了更多的反思，但流程作为切入点的管理思想已经为管理者所普遍接受。企业管理者对“重组”所产生的剧烈性后果的反思和对“流程”的认可产生了流程优化管理的思想，而“重组”一词也渐渐退出了管理者的视野。总体而言，企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化的管理的持续运转。??? 2．1．2战略、流程与组织的关系??? 在理想世界中，公司先制定出反映公司整体战略的高层次目标，然后各个部门再制定出各自的业务目标以支持公司的整体目标，这些部门的目标都将支持公司目标；每名员工对这些目标都很了解，并且知道所从事的工作对实现这些目标有何促进作用；公司的计划将得到完美的执行。2然而，在现实世界中，战略目标的制定可能是孤立的，也许是由上级制定出来以后再传达给下级。部门目标可能会只顾及本部门的利益，而并不支持公司的战略目标。部门目标之间也町能会相互冲突。非管理层的员工可能并不了解公司的目标或者他们的工作对实现这些目标有何促进作用。而发生在每个业务流程中的活动总和将最终决定公司能否实现这些目标。公司必须对这些流程进行管理，以保证它们能够支持公司的关键业务目标。战略决定做什么，流程研究怎么做。从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。??? 战略是企业经营运作的根本和方向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整。组织是战略实施和流程运作的基本平台，搭建起相应的组织机构后，公司才有落脚点进行相关战略和流程优化的贯彻落实。流程则是战略实施和组织运作的载体和方式，它按照战略运作的要求，在不同的组织平台之间进行穿插运行，从而实现企业的价值增值。??? 战略对组织和流程的决定作用是动态的，而非静态的。许多企业的战略管理可以说是规划规划，墙上挂挂，没有适时根据企业内外部环境和资源状况的变化进行调整，因此常常上今年做了一个战略规划，明后年就束之高阁。企业的组织和流程调整要么是长久没有变化，与市场变化和竞争需要脱节，要么是变化过于频繁，缺乏一定的指导性、稳定性和目的性。显然，这两种情形与战略管控的要求都是有差距的。现有的组织运作环境与传统的组织运作环境发生了巨大的变化。客户个性化需求色彩越来越突出，市场竞争越来越激烈，产品或服务的独特竞争优势难以持久，传统职能管理所表现的弊端也越来越突出：部门本位主义严重，感受不到市场压力，协调成本过高，部门之间扯皮现象严重，责任不清等。环境的变化对组织运作提出了新的管理要求：直面客户，应对市场，传递压力，其组织管理更侧重于客户价值主张的实现。这些要求集中反映在流程上，希望通过流程化管理传递压力，流通价值，系统化解决客户需求，增强对外部变化多端的反应。因此流程化管理改变了传统的组织运作方式，增